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互联网行业的管理思维 管理赋能拆解常识性陷阱

孙良 人人都是产品经理 2017-06-18

管理,需要面对人,是一门社会性科学。既然是科学,就有规律,有方法。科学的管理能为员工赋能,为企业创造溢价。

但有些时候,无论什么级别的管理者,都或多或少会陷入管理上的常识性陷阱。究其原因,是对管理缺乏根本性的认识,导致出发点错位,管理出不来成效。

例如,有些团队管理者常说:“管理就是要将人管理到位,使每个岗位员工清楚职责,完成作业。”

这句话乍听没错,但多年的经验和学习告诉我,这话其实还有待商榷。

到底管理追求的是什么?管理的对象是谁?管理的文化该如何?常识性的管理错误是怎么发生的……对于这些问题,我想跟大家谈谈我的理解。

一、管理追求的是什么?

管理这门学科渊源已久,泰勒的科学管理理论,韦伯的组织管理理论,彼得·德鲁克基于经验的成效管理等,都是在定义管理。但万变不离其宗,所有管理理论都要为一个目标服务,那就是盈利。

管理的根本是要创造利润,因此管理所追求的是绩效,只对绩效负责,而绩效又包含效益和效率两方面。单方面创造效益和效率,没有太大价值,好比花100万成本获取10万效益,到底还是亏本买卖。

跟他人的交流中,我经常被问到一个问题:“我的公司应该建立怎样的组织架构,才是对的?”

这个问题,其实很难回答,因为在潜意识里,我觉得问题问得不对。

组织架构是为了方便管理,管理是为了出绩效。互联网时代,随时可能大拐弯,公司需要面对不同的环境和阶段,那就要有所调整,使得管理持续出绩效。

所以采取什么组织架构,没有对错,只有适合与否。常见的组织架构就有职能型、事业部型、扁平化型、网络式、矩阵式。

在组织架构的管理上,腾讯的某些经验就可以拿来参考。

2012年腾讯试水移动游戏,需要在5个月里打造4款世界级手游,于是采用扁平化管理结构,降低层级管理项目。

后来高层决定扩充5个项目,导致人多项目多,负责人照看不过来,效率大打折扣,只好改用事业部结构,把团队拆解成5个产品中心,效率得到提高,才有了《天天连萌》、《天天酷跑》、《天天爱消除》这几款全民手游。

可见,好的管理是要为绩效服务的。

另外,即便管理者意识到绩效的重要性,也会有这样的现象:责备下属效率低下。

每当看到这个,我都会思考一个问题:管理者是否考虑过劳动效率、组织效率和个人效率的关系?

企业管理,要先使劳动生产最大化,再寻求组织效率,才能发挥个人效率,这是一个递进过程。就像创业,肯定得先执行,出成果后再调整架构,规范操作,使组织效率上去,个人效率才会上去。

关于这点,我体会很深。有一次带团队赶项目,项目结束后开复盘会,我了解到竟然将近半数人,每天浪费三分之一时间在等指示。也就是说,并不是个人效率上不去,是组织效率在拖后腿。

所以,出事不要急着责备下属,作为管理者,最好先考虑是不是劳动效率和组织效率出了问题。

二、管理的对象是不是人?

我接触过的管理者,有些认为管理就是要管好人,而我的理解是:管理不是管人,是管事。

很多企业管理,问题往往出在管理者只关心员工的态度和表现,而没有界定好要做的事以及做事标准。

从经济学的角度看,人贪婪自私;从行为学的角度看,人懒惰。所以管理的对象定格在人,成本太大,而且每个公司里的员工,品质一定是正态分布的,总有少数优秀,多数一般,和少数处于末位淘汰位置。设法照顾不同人群,容易吃力不讨好。

比较好的办法是立足具体事项,规避人性弱点,同时还可以提供发展平台。

记得参观百胜物流仓库时,我观察到现场每一个人,无一例外都戴了头套和手套,这其实就是管事的好例子。管理者与其苦口婆心强调食品卫生观念,不如具体到事项让员工感受。

同样,华为也是如此。华为员工有一张表,记录着当天事项,每完成一件就对应打勾。比起教育效率至上,这样的操作更具实操性。华为能有今天的成绩离不开它细致的管理,踏踏实实,几十年没有动摇。

所以好的管理,对象不应该是人,而是具体的事。

不过也有这样的现象:具体的事,有的员工干得好,但态度不好;有的员工干得较差,但态度极好。这时候,管理者该怎么办?

部分管理者会比较喜欢态度好的员工,这可能会有点风险,容易形成关心态度而不以绩效为导向的风气。毕竟,能力才能产生绩效,态度只有转化为能力,才会产生绩效。

同样,品德与才干之间,才干更重要,只有在升职与提拔时才应该优先考虑品德。前者要确定价值取向是否与公司一致,后者要确定是否能带领团队培养下属。彼得·德鲁克说过一句话:“管理者本身的工作绩效依赖于许多人,而他必须对这些人的工作绩效负责。”一个品德有问题的管理者,理论上,很难对他人的绩效负起责任。

但是在实际中,我们也经常看到许多企业招人时,只关心学历、能力与工作经验,而提拔时只关心管理经验、业绩和经历。对于这一点,也是需要重新考虑的。

三、管理如何分权?

管理者有一项职责,或者说权力,相当重要,那就是分配。分配包括三个方面:权力、责任与利益。只有不偏不倚,在界定责任时适配利益与权力,管理效能才能发挥,人才才能被真正培养起来。

经常有这样一种现象:管理者向下属分权,然后到决策时,下属又要征求管理者的意见。分权的标志应该是权力做了分配,分配者就不再拥有这个权力。

很多管理者或没有意识,或享受权力,没有能做到真正分权,往往导致效率低下,最后要公司买单。

我之前就有过这样一个教训,印象深刻。

那时,产品中心负责人与一个客户联系,来回几次就是谈不下。后来,我和他直奔北京,对客户提的要求,我现场答应,立马就达成了合作。回来后,公司同事高兴庆祝,而我坐在办公室里却开心不起来。

“客户提的要求并不过分,产品中心负责人完全能答应,之前谈不下是因为我没有放权,导致他没法做主,业务开展受阻,那我当初设计这个岗位的初衷不就没用了么?”想通后,我叫他进办公室,并将权力100%分配给他。

在这之后,我会时刻提醒自己:在管理上,要划定界限,尽量做到100%的分权,并适配责任与利益。

另外,谈及权力,就必谈资源。权力是调用资源的军令状,这其中最重要就是人力和财力资源。不过里面有一个陷阱,管理者很容易掉进去。

管理者时常需要做计划,以制定目标,所以管理者会将目标当做计划管理的对象。

但是,计划管理要解决的是目标和资源之间是否匹配的问题,目标只是计划管理的基准,资源才是计划管理的对象。毕竟,资源是目标实现的保障和前提,一旦目标过大,资源无法支撑,要么是浪费了资源,要么就成了白日做梦。

所以做计划,真正要解剖的应该是资源。

四、管理要不要打造家文化?

偶尔会听到公司的员工说:公司给他一种家的感觉,很舒服。我会感到欣慰,因为员工有归属感;但也会感到忧虑,因为不够狼性。

与其让公司像家,我更希望它像一支军队:格局清晰,目标明确,无所顾忌,共同抢滩,不拼尽最后一颗子弹不缴械。

现实管理中,有些管理者会刻意营造家文化,显然,这是因为归属感的问题。

宗族社会的时候,家除了感情寄托,还是功能性组织,交通、医疗、教育、人身安全……无所不包。家,除了情感归属,还有绩效要求。

但现在,社会服务取代了家庭功能。虽然都是组织,维系一个家庭靠情感,维系一个公司靠绩效,内核完全不一样。公司,更具功能性与目的性,权责分明,对执行要求更高,家文化是驾驭不了的。

归属感的来源归因,不能停留在上下属或同事关系,而要来自成就感,来自成长,来自制度,来自氛围…因此比起刻意营造家文化,完善制度、提供平台、创造绩效更为重要。

管理是一门科学,要解决的是公司绩效的问题。

所以,管理者最重要的事,是要围绕核心业务调整架构,使组织与个人发挥效率,进而产生效益。管理者千万不能怕做调整,每一次的破碎,对于公司,都是重建更好状态的机会。

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