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经典管理理论能走多远?这些商界圣经忆升级新版本

刘怡君界面新闻2018-06-30 07:39:15

 

图片来源:视觉中国

经典管理理论的光环,正在一步步变得暗淡。

它们对实业界的影响力在降低。近年来,无论是克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)“ 颠覆式创新”,还是迈克尔·波特(Michael E.Porter)的“五力模型“,抑或是W.钱·金(W. Chan Kim)的“蓝海战略”,商界对它们在权威性和实操性方面的质疑从未停歇。

另据Harvard Business Review披露,管理大师经典理论在其文库中被提到的频率从2005年开始递减。

这些广受追捧的经典其实早已几经易稿,不再是其诞生之初的样子了。随着时代的发展和实践积累,创立者都对自己的理论进行了修正和补充。

迈克尔·波特的反思

迈克尔·波特(Michael E.Porter)

“竞争战略之父”迈克尔·波特的大名,在各类全球管理大师排行榜上,几乎都可以排进前五。贝恩咨询公司他的评价是:“波特是经济和商业领域中被援引相关言论频率最高的学者,他的思想框架已经成为整个战略领域的基础。”他在上个世纪80年代提出的行业分析五力理论和成本领先、差异化、专注化三策略,在充满变化的今天,依然是商学院的基础课程。

但有关波特理论的争议一直存在。

最早的一批抱怨来自哈佛大学商学院和经济学院,他们一致认为该理论太过抽象,波特辩解说,自己的框架提供了一套基本的逻辑关系,而“这些框架就竞争的实质提出了一些基础性的、根本性的、我认为也是无法改变的逻辑”。1990年代开始,有人开始怀疑波特这一套 “战略制定—战略实施—战略评价”的思路。2012年,波特创办的咨询公司Monitor Group申请破产保护,掀起商界对其理论实用性质疑的高潮,批评声音认为,波特描绘的“可持续的竞争优势”根本就不存在。而随着中国商业竞争不确定性的加剧,越来越多的中国学者也加入了批判的队伍。

其实,在1996年,波特在Harvard Business Review发表《什么是战略》一文,对自己的战略理论进行了反思,他突破了原先基于产业组织理论的战略架构,提出了基于企业理论的战略思想。他同时强调——战略是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情。因此,面对后来风起云涌的质疑,波特公开表示“我已经认真注意到对我观点的批评,但我对此并不认同,其实我已经增加了一些新的研究成果。” 在某种程度上,他已经摈弃了过去对战略优势可持续性的绝对化的描述,他说,“战略”并不是对未来类似911事件是否会发生做预测,而是做长期的差异化分析。

而针对Monitor Group的溃败,波特回应说它恰恰印证了自己的核心理论——“对任何公司来说,要一直跟上和适应产业变化并不是一件容易的事。”

克里斯坦森承认“局限”

克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)

克里斯坦森的“颠覆式创新”近年来被奉为商业思想界的经典,商界领袖和创业新秀都梦想着凭借破坏性的创新独占行业鳌头。

反对意见认为,该“旷世奇作”的信徒正在用它解释当下每一个流行的商业样本,连比尔·盖茨都抱怨说:"自从克里斯坦森提出颠覆式创新理论后,出现在我桌上的每一份提案都自称是颠覆式的。”

他们开始直接反击克里斯坦森的理论逻辑。

达特茅斯大学塔克商学院的安德鲁·金(Andrew A. King)总结了《创新者的窘境》和《创新者的解答》两书中77个案例的研究后说,只有9%的案例完全符合“颠覆式创新”的定义。哈佛大学历史系教授吉尔·莱波雷(Jill Lepore)抨击案例来源“不可靠”,直指颠覆式创新的逻辑也“有问题”。

面对各种质疑,2015年克里斯坦森撰写了《什么才是颠覆式创新》(What Is Disruptive Innovation?)一文,就该理论的最新研究精髓和基本原则进行了阐述——是指规模较小、资源较少的公司能够成功挑战在位大企业的过程,他进一步“将颠覆式创新”由最初的两种创新拓展为四种,包括潜力产品、持续性创新、颠覆式创新和效率创新。

2016年,在新书Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice中,克里斯坦森首次亲自承认了“颠覆式创新”的不足之处——它并不能告诉人们该从哪儿寻找新的机遇,该在哪里开辟新的市场,无法预测和详细解释企业该如何创新才能动摇对手牢靠的霸主地位,也没有指导企业如何避免把自己的命运交给运气。这次,他提出一个新名词——“需要完成的任务”理论。克里斯坦森认为,大部分创新到“产品卖给用户”阶段就终止了,企业只专注于产品功能和交付能力,却忘了追问一个更根本的问题:用户要拿你的产品做什么?

他说,在“需要完成的任务”这副眼镜的帮助下,企业会找到机会的入口,最终实现颠覆性的创新和增长。

W.钱·金和勒妮·莫博涅的修补

W·钱·金(W. Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)

如果企业能开辟尚不存在的产业,就可以打开一个充满机遇的市场空间——13年前,W.钱·金和勒妮·莫博涅提出“蓝海战略”,给所有处在困境中企业带来无限生机,这一理论由此一蹿而红。

他们把通过降价、争取效率等手段进行竞争的现有市场称为“红海”,而将由价值创新开创的、无人争抢的市场空间划分为蓝海。在这种绝对划分下,红海被描绘为水质混浊、营养贫乏、人多拥挤,蓝海则是面积宽广、清澈营养,更容易使企业获得利润增长。

但是,随着“蓝海”一词的泛滥,该理论的“乌托邦”色彩开始遭到批判。

一些当年书中描述的成功企业现在却陷入困境。

比如《蓝海战略》记载的经典案例美体小铺(The body shop),在统治蓝海十多年后现在身处血腥的红海之中。在技术高度发达和竞争极度激烈的今天,任何新产品一经推出,很快便会被模仿和复制,因此,“蓝海”的存在被认为只是昙花一现。另有学者认为,蓝海战略所提倡的价值创新,不过是迈克尔·波特差异化战略的另一种表达方式,只是新瓶装旧酒。

面对声势浩大的抨击,近年来,W.钱·金和莫博涅一直在强调一个过去容易被忽略的观点——“蓝海和红海其实需要共存”。W.钱·金曾向界面新闻记者表示,在蓝海战略所遭受的质疑中,一个基础性的错误认知就是“蓝海与红海只能择其一”。事实上,蓝海不仅存在于红海之外,也出现于红海之中,很多企业成功开发的蓝海,都来自已有产业的红海内部,而非全新领域。另一方面,他鼓励两者互相配合——企业既要运用红海战略充分利用已知市场、增加现金流,也要开发新的蓝海空间,寻找未来获利性增长的来源。

2016年,在《蓝海战略》推出拓展版之际,W.钱·金和莫博涅进一步为自己的理论补充了新的内容——保护(Exploit and protect)蓝海,即维护蓝海的可持续性。他们认为,美体小铺之所以陷入红海陷阱,就是因为当竞争者在价值曲线上与它重合时,它没有对蓝海进行及时进行更新和保护。企业只有始终不松懈地践行价值创新——做到既要压低成本,也要提升买方所获得的价值,才称得上是贯彻了“蓝海战略”。而这一策略,被他们认为更适合于处于供给侧改革、急需战略升级的中国企业。

经典管理理论到底能走多远?

管理理论到底能指导实践走多远,一直是一个亘古不变的谜题,尤其是在今天复杂多变、边界消除、不确定性加剧的商业社会中更显扑朔迷离。除了以上列举的三种大师理论,加里·哈默尔(Gary Hamel)的“核心竞争力”、理查德·鲁梅尔特(Richard Rumelt)的多元化战略理论、艾·里斯(AL Ries)、杰克·特劳特(Jack Trout)的“定位”理论……近年来都在不断遭受人们的质疑。而面对来自学界、商界的抨击,经典理论的提出者们、追随者们或是归纳误区,或是为其补充要素,都在试图让它们能够适用于如今千变万化的商业社会。

克里斯坦森曾在接受记者采访时说:“我无法告诉你该怎么做,只能教你怎么想。”

以克里斯坦森、波特、W.钱·金为代表的这类商业思想家,在商业史中被赋予了不俗地位,然而他们只是提出了一个革命性的理念或者思考范式,而他们的理论并不是能够简单套用在每一家公司上的咨询工具。无论哪种经典理论,都不可能放之四海皆准、不为时代变化所颠覆。

知识点:

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