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《经营的本质》:盈利更快、管理更轻松的四要素

2018-08-29 18:38:12

工作的原因,我与很多老板有过接触,他们大部分都有着10年以上的商战经历,但其中,有些老板还是认为,经营管理这东西,关键在悟性,自己经历过了,自然而然也就无师自通了,特别是对一些理论化的东西很不感冒,总是感觉自己骨子里就是经商的料儿,一路打拼到今天,这沉淀下的经验比那一套套理论要实在得多! 而事实上,这经历过的事情,不一定就会弄明白其本质所在,事情的本质不是那么容易看透的,很多还是看了个皮毛而已,更何况这市场本身还是动态的!就拿这经营来说,如果你没有看透,那定战略、做管理、玩营销,也就只能结合一些流行的理念,凭着经验去阶段性的折腾,一旦出现市场波动,很容易水土不服摔个跟头,弄不好一夜之间事业就清零了!况且,在咱国内,很多企业的失败,原因不在于缺少经验和惧怕挫折,而是没有看透经营的本质!

这经营的本质看不透,就很容易在商战中迷失自己,企业的经营管理跑偏也就在情理之中了!对于经营的深入探究,咱国内的陈春花是比较有代表性的。她写过一本书,叫《经营的本质》,乍一听,又是理论?毕竟很多经营管理理论的研究者,都存在“知”与“行”严重脱节的问题,学术大牛,实践小白!这也是我们有时候怕听理论的原因,总担心那“理论一套套,心理空唠唠”! 但熟悉陈春花的都了解,她之所以能被国内诸多企业家所认同,就是因为她在国内商界中,既是学者又是企业家,典型的“知行合一派”,像她在新希望六和出来之前,就曾用短短一年时间,把新希望六和的营收提升超700亿!让这家企业跻身成为业绩最好的多元化农牧企业之一,这就和咱有时候接触到的那些不是圆滑就是教条的纯理论专家和老学究们有本质区别了。她在这本书中对经营的深入分析,特别符合咱国内市场的现状,也会帮助你澄清在经营上的一些认知偏差
经营的本质

今天咱就针对性的看看她的一些独到见解,为什么就切中了国内很多企业的经营痛点,被众多的企业家所接受和认同!其中三个代表性的方面非常有价值:

1) 企业“经营”背后的关键因素;

2) 基于这些关键因素,我们究竟该怎么去看待企业的经营本质;

3) 目前常见的三种错误的企业竞争和增长方式及企业战略出发点的破解之道

首先,对于这经营背后关键因素的理解,目前国内诸多企业领导者就存在很多乱象,为什么这么说?

你像很多企业的管理者,一提“经营”,那太熟悉了,天天忙的就是这个,聊起来都刹不住车,每个人对这经营的理解听着都很到位,像“经营就是创造利润的过程” 、“经营是目的,管理是手段”是天天在喊,更有的企业家想都不想,脱口而出:“经营要素那太多了?围绕挣钱干的那些事哪一件都重要,这就是要素啊!”这就有意思了,既然都知道这经营是企业运营和管理的核心,重中之重,也都整天在做,咋对于要素这东西理解的还五花八门,说不清楚呢?也许这“心里清楚,但说不出来”是因为平时接触到的理论太多了,没成专家成杂家了,可别管怎么变化,这经营中的核心基础一定是最浅显易懂的道理!就说那些优秀的企业家或者职业经理人,总能帮助企业年复一年的持续实现盈利和成长!为啥?这可不是 “赶上好风口了,猪都能飞起来”的借个势这么简单,也不是满腹经纶,张口闭口新鲜的经营管理名词一大堆,说到底,还是他们能够透过错综复杂的商业现象和市场变动,去聚焦到企业经营那最基础的核心因素,把这经营到底是什么看透了,抓住了关键,所以才会“以不变应万变”、游刃有余的破解经营中遇到的阶段难题,化解一次次的经营危机,最后咱看到的才是那胜券在握的结果!

都明白,只要企业想挣钱,想生存发展,实现自己的战略目标,那就肯定涉及到经营。就像陈春花提到的,要谈经济都明白,就是用有限的资源去满足人们无限的需求!而要是谈经营,很多人感觉因果也差不多,也是用有限的资源满足人们无限的需求,可恰恰这最大的差别在于过程中,经营是要创造尽可能大的附加值的!最终经营是要用这附加值去满足人们无限的需求。其实这不难理解,你忙来忙去搞经营,就是要有价值体现——这“创造价值才是经营的理念”,任何一个经营的环节,如果创造和体现不出价值,那产品都一样,功能差不多,满足人们的需求非要为何选你呢?就因为你价格低?那损失利润的价格战你能打多久?没有几个企业在这上面能玩的起!

而且,企业中还存在一个很可怕的现象!现在也都知道价值为王,咱国内很多企业也就开始热衷追逐国内外最新的管理工具,以此想着能确保价值在各个经营环节中都体现到位,学者们也是不遗余力的推介各种新的管理体系和方法论,但对于什么才最有效,什么最符合咱国内企业价值再造的需要,企业最终如何去选则合适自己的工具,没人敢打包票了!企业就只能抱着“别人都在用,现在很流行,看上去应该行”的心态,来个阶段经营管理的创新,不断尝试呗,结果就是大部分企业在多如牛毛的价值创造工具和体系中迷失方向,困惑还不敢落后于人,硬着头皮拿自己的企业做实验! 就像陈春花书中说的一个乱象,过去的20年间很多企业都在大幅提升各种管理工具的使用率,就说她接触到的企业中,什么战略规划、平衡记分卡、ERP、目标管理、六西格玛等等,每个企业平均在使用的管理工具多达16种,以至于她都感慨的说,目前全球最新最热的管理工具在中国普及、使用是最广泛的!国内很多企业是真的用自己的企业生命周期去实现了“三人行必有我师”,但从中走了很多弯路,造成很多不必要的成本损耗和精力占用,这其中,还就恰恰忘了一个最简单的事实:你的企业不是理论工具的实验场所,新概念新工具不一定你就适合,企业需要的恰恰是实实在在的经营结果!只要这些工具不能提升你的经营产生有效的服务效果,那就没有价值,仅仅也就是个热门工具而已!就像咱说的有些流行“热词”,传来传去都追着学,听着是热闹,可最终对自己没啥实际帮助,慢慢也就淡忘了,说到底还是没意义。

这陈春花就结合咱国内企业面对的市场现状和自己实际操盘企业中遇到的一些问题,对这经营到底是个啥,给出了一个解释:经营就是你用有限的资源,创造一个尽可能大的附加价值,再用附加价值来满足人们无限的需求! ”。 一听这附加值,相关理论提出的也不少,很多年了。但到目前为止你看吧,有多少企业在经营中去深度思考这附加值的创造路径呢?更多的还是一些传统的管理套路和营销打法,反倒是一些品牌策划公司,在营销策划过程中把这附加值用顺了,策划中都在围绕价值差异点做文章,创造或者再造企业品牌的附加值,为的,就是能够让企业在品牌和产品中形成差异化竞争的优势,最终实现利润营收的良性增长,这里面其实是很多传统企业要引起注意,需要借鉴的,你只要看透了诸多经营行为背后那几个关键的影响因素,就能知道这经营的逻辑其实很清晰!对于企业而言,经营的过程说白了就是企业为客户提供产品或服务的过程,其中需要强力聚焦的也就那四个关键因素:价值、成本、规模和赢利!

价值,不难理解,根本出发点就是基于顾客,为顾客创造价值,但很多企业总是把它作为一个名词挂在口头去宣讲,匆实质上来看,“顾客价值”还真不是一个概念,而是一种战略思维,是一种准则,这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”,因此一个能够创造顾客价值的公司应该是基于现代价值链进行思考的,一切从顾客开始,为顾客创造价值,由顾客的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力,由技术和服务的价值引导资源的投入,最后获得公司的资产和核心能力,这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能实现持续成长的企业,而不是传统那种一提创造价值就“自说、自唱、自赏”,感觉对顾客有价值,其实所有价值来源还是基于企业自身主观判断的。就像360和腾讯在2010年的那场争端,闹的两家水火不容,把互联网企业追逐利益的心态可算是暴露在公众之下了,就连网民都用腾讯当时决定放弃用户来回应360时说的那句“我们刚刚做出了一个非常艰难的决定”,来做调侃开始了造句热潮,用这种方式表达着不满,随后咱就知道了,腾讯股价应声下跌3.1%,因为一点:看似是两家企业的纷争,实质上是没有考虑到网民的巨大价值,当时看不到用户才是你企业真正的衣食父母,不摆你了,你什么都不是!因为无论360还是腾讯,当时都没有在顾客感知价值上做深入判断,只是简单理解为“我自己代表的立场就是顾客的立场”,明显的自我感觉良好,结果就是顾客哪一对对不站,不陪你们玩了!你要知道一个企业不能独立创造价值,必须集中公司能量专注于顾客价值,毕竟顾客才是你竞争能力的源泉,所以要做好“以顾客为中心”就要充分理解顾客价值,毕竟,一个能创造顾客价值的公司应该是基于现代价值链进行思考,由顾客价值偏好决定你企业的技术和服务的发力点,以此来引导资源的投入,最后,才能获得你企业的资产和核心能力,这样,你的企业才会拥有市场能力并能实现持续性增长。对于成本来说,也都很关注,毕竟这是衡量一个企业管理水平的关键因素,有竞争力的合理成本,也是实现企业经营绩效的基础!但需要注意的是,企业不应追求最低成本,因为没有最低成本,低成本会压抑劳动力价值,是不规范经营,是企业没有承担企业本该承担的责任的表现,都知道中国多少年来都属于“世界工厂模式”,很多企业到现在还天真的认为低廉的劳动力就是制造自身低成本优势的源泉,记得当年富士康给生产线工人加薪的信息不就引起许多企业的担忧,感觉这成本控制不好办了,人工贵了成本就不好控制了,但你要知道,只有合理的成本,没有最低的成本,廉价劳动力也不能保证你企业获得成本优势,要说这成本优势,美国的西南航空、沃尔玛,和日本的丰田就很有代表性,人家动不动就是和上万名员工打交道,要说省钱,每个人克扣点就是一笔不小的成本控制,可人家这些企业却在员工成本态度上保持出奇的一致:就是看到了员工才是你企业的价值源泉,他们每个人都是你企业成本问题的解决者、变革推动者,只有员工这个群体才可能将企业的产品与服务做到持续符合顾客的期望,并转变为实际落地行动,所以任何一个企业要说成本优势,那就先考虑一下你家的成本控制是对人对事,还是以人为基点全员实现了开源节流,杜绝一切的浪费。在这里还有一个值得注意的:很多企业针对这成本控制,都用了不少管理流程来管控,这OA、那节点,但恰恰就是这些流程和体系建设,不是少了,而是太多、太繁琐了,员工经常就会出现指令太多,节点太多,而无法有效跟进和执行,在这种复杂、不清的体系中,管理成本不降反升!又怎么可能实现整体成本的有效控制?这规模,就比较有意思了,听到很多人一聊起这规模就是“规模效应、规模化生产、做大才能做强“。的确,规模会带来成本优势,带来市场影响力,但前提必须是有效的规模!而不是钱多就投资,总盯着那多元化发展。从本质上讲,规模是为了竞争,因此,没有规模,就没有企业生存的位置。但需要注意的是,企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力,而不是规模本身;另外企业对于规模的认识需要在三个层面上做出努力,其一是生存规模,借助于生存规模,企业可以在市场中具有自己的生存空间,其二是竞争规模,企业借助于竞争规模获得市场占有率,使得企业能够在市场中具有相对的竞争优势,其三是发展规模,企业借助于发展规模获得行业的领先地位,可以整合产业价值链,让企业融入产业获得发展的空间,并延伸到自己从未延伸到的领域,生存规模、竞争规模和发展规模是企业需要获得的规模;还需要清醒地认识到,用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模,衡量规模的标准并不是多少或者大小,更不是数量上的概念,衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出,是效率概念。所以规模必须是有效的,而不是最大的。至于这经营关键要素中最后一个因素,就是赢利了,这应该是很多企业家最关心的。很多企业说到盈利,感觉无非就是把成本控制好,把销量提上去,单品价格贵一点,这样利润也就能保证了,听上去没错,但这都是最基本的,陈春花提出了针对这赢利的一个观点:就是在目前这种价值竞争凸显的市场现状下,你只有深具人性关怀的赢利,才能确保你盈利能力持续提高,为了挣钱而挣钱反而会走偏,一切盈利的基点都要往客户身上去看。她就谈起来自己曾经在广州观看NBA现场赛的感触,容纳18000名观众的赛场座无虚席,每一个人都融入其中,为什么要花大价钱去现场,而不在家舒舒服服的看现场直播呢?关键就在于这商业化的运作方式中时时刻刻让人感觉到什么叫做“人性体验“,无论是赛场建设规划方面还是比赛过程的互动,都将观众体验放在第一位,时时处处体现出了人性化的关怀,你比如赛场的座位别管你是土豪坐前排,还是平民百姓坐后面,全场没有视线死角,确保每个人都能够身临其境的看到球场每一个比赛的细节,而且比赛过程中的每一次互动和娱乐性间歇,都充分体现出了与观众的零距离感,你坐在那里不是孤零零买票的一个观众,而是从心里就感觉以及那个是融入赛场得一份子,就算是洗手间的规划都充分体现了以人为本,为防止儿童走失,还特意设计了“家庭换洗室”,方方面面让人感受到消费者的地位和利益高于一切,这种体验相信我们在日常一些大型购物中心也能有所感受,开个玩笑,要是这种NBA赛场的布局规划要放在一些纯商思维的企业中,有这些不挣钱的空间提供免费服务?不如拆掉多加几排座位、能多卖几张票了!所以,你像那些具有强烈社会责任感的企业,在具体的企业经营实务中,都是把实现社会期望价值转化为企业核心价值,而且还体现在企业对所有客户方方面面的成长性关怀上,只有这样,把群体凝聚在一起的内在力量,才能确保让每个人对价值有更深的理解,知道谁才是企业的衣食父母,谁才能确保你企业的盈利长足发展。

说到这里,就在前几天,我恰巧去了一家做按摩椅的企业做调研,对于这经营的要素也有一些感触:咱都知道按摩椅作为一类按摩保健器械,那市面上明星代言、公共场所免费体验区,那品牌多了去了,可人家20多年来虽然经历了很多恶性竞争和市场变动,却不显山不漏水的把自己的品牌做到了国外,到现在内贸、外贸两条腿走路,过得有滋有味,说起经营,人家老大就平平淡淡一句话“我们公司要说这些年接触的先进管理理念和经营理念多了去了,但再变化,经营就围绕客户做好八个字:品种、成本、利润和服务”,听着不就是企业文化的小口号吗?但在企业呆了三天发现,这是人家企业的核心经营要素,所有的产品研发、生产、物流配送和对外品牌营销,每个环节都能体现出这八个字的内涵行动,最后落点也就那一个:客户想啥他们都心里门清的提前想到了,满足了。这就可怕了,复杂的事情简单做,而且做透了,无敌啊!所以也就不难理解,人家为何干得这么舒服了,功夫都下了,可是人家集中有限资源只做了一件事,就是围绕客户把最简单的经营要素给总结出来并落地执行到位了!其实仔细想想, 一个优秀、成功的企业,总是会在经营最基本的层面去做努力,掌握其中规律性的认知,虽然没有这么多的理论体系去支撑和解释,也不用墙上太多的文化口号去让外人看,但就是把最基本的做透,肯定会形成自己企业的一套成熟的打法。所以说不管你面对的行业竞争环境有多么不一样、具体业务性质有多么大不同,但琢磨透了,任何企业活动中,都会存在一些普遍性的规律,特别是围绕经营开展的一系列活动,背后是有共性可寻的,你需要做的就是化繁为简,透过诸多复杂的商业现象,去找到自己企业经营中的基本要素,等把他们串联起来,你就会发现,这经营其实并没有我们感受到的那么复杂,也不用长篇大论的去总结!基于经营背后这四个关键的因素,顾客价值、有竞争力的合理成本、有效的规模和深具人性关怀的盈利,我们一定要结合自身企业性质和实际的经营管理行为,更进一步去思考一下:

我们究竟该怎么去看待企业的经营本质?说到这经营本质,其实不是个概念,而是个体系!它包括了你经营管理过程中涉及到的那五个圈:战略、品牌、产品、服务和营销!相信你每天都在思索也都在深入的细化,怕就怕没看透实质,割裂的去做,这就很麻烦了,功夫不少下,资源不少投入,到头来结果是都做了,互相没有形成合力,还是白白的投入了大量的资源和精力!我们其实就考虑一点,这些圈咱整天画来画去,到底是为了谁画的呢?为了自己利润年年正增长?为了更好地适应市场竞争变化?可能考虑角度有很多,说白了,其实就是为你的客户画的——围绕客户附加值打造!把这五个圈画圆了!从本质的角度去看,这五个圈圈不难理解,战略就是围绕实现客户价值去选择你不做什么;品牌也就是消费者体验的总和,顾客内心引发的共鸣 ;产品不用说,企业生命与品牌价值实现的载体;服务说白了就是给消费者意外的惊喜,为他们提供超预期的满足; 对于这经常说的营销,本质上就是真正理解消费者的基础上,影响他们的选择行为!

咱经常说自己做事再牛,也要有所为有所不为,企业经营一个样,特别是在战略制定和选择上,一般,很多企业做到一定阶段都想着多元化发展,课恰恰没有换个角度去思考,你能干的这么多,别管同行折腾得怎么样,哪些是你绝对不去碰的,那些是一定要集中精力去做好的,这要考虑清楚,集中优势资源把自己的专业一摊做透,围绕为客户创造价值去开展你的经营管理,去指定你的战略和策略比较聚焦了,我们经常说的“工匠精神“,其实经营企业就是如此,把一件事做透没这么容易,你像日本的寿司之神小野二郎,要开玩笑说就是做个饭团呗,有啥神秘?可人家就把这平常的食品当作了自己毕生的事业,近60年的时间啥也不做,就琢磨着寿司怎么能为客户带来超值的饮食体验,从每一个环节下足了功夫,你说他不考虑发展战略?不想着做大做强,人家还就认准一点,我知道自己做什么,其他也能做,估计不是我的菜,所以就聚焦这寿司一干就是将近60年了,儿子也以此为基础,继续干,前几年不还吵着北京要开连锁了,结果我去找了才知道,人家老爷子那店不出日本,儿子开的店另起炉灶做成了连锁,这真的是把客户价值做到极致了!所以你说着小作坊不用去考虑品牌、品种和服务?不用去做营销推广?肯定不可能,只不过是紧密围绕自己的强项,把附加值做透了而已!所以,别管你是百人、千人的规模化企业,还是和日本寿司之神、瑞士的手工作坊一样的小业主,只要做经营,那琢磨的事儿都一样!就像咱刚才说的这五个圈圈的一句话本质,琢磨透了我们就不难发现,它们的共同交集都是从消费者角度出发,去把价值挖掘出来,这附加值再造的过程可不就是你企业最核心的竞争力打造的过程了! 就像陈春花对于经营的内涵给出的“有限资源创造附加值,满足市场消费无限需求”的说法,再直白点,咱结合企业经营本质去落地实施的话,其实就是做好三步走:

第一步,就是充分思考一下你的客户要什么?

这应该是每一个经营管理者首要关注的问题,毕竟还是有很多经营者总习惯于 “向内看”——把眼睛盯向企业内部的流程管控或者产品研发生产上,或者是自己行业圈子中的那些邻居们,也就是竞争对手,还就恰恰不紧盯在客户的身上,喊的是“一切从客户需求角度出发”,实际上还是一天到晚从自身利益角度出发,在那里折腾,结果是越折腾越疏远了客户,压根儿就不知道客户真正的需求是什么、他们在想什么?都处于表面化的分析,别看一对对的市场调研和结论分析,主观还是站上风,这就谈不上真正满足客户的需求了,要说影响和引导客户消费自己的品牌产品或者服务就更做不到了,所以一定要记住,你的客户到底在想什么、要什么?搞清楚是第一步,根据他们的需求来调节你的经营思路才会有效的提升你品牌产品或者服务的附加值,如果总是一味的在内部讨论来讨论去,你讨论的结果一定不是客户需要的,我们经常在产品研发中说“这是你要的,不是他想的。”一个道理!长此下去,对你的企业带来的致命性打击就会出现,很多企业走着走着,业绩突然就下滑了,消费群突然就 “粉转黑”了,核心的问题就在这第一步没走好。

第二步就是如何满足客户在干什么的需求?

不管你是做产品还是做服务,最终要达到的结果必须是这个,否则的话你不是在经营,而是在自取灭亡,不管你的产品设计的有多好,也不管你起的名字多么的高大上,最后回归的原点也就是客户你怎么满足,他在干什么?离开了这个重点工作,可能所有参与经营的人都是瞎忙活,所以,经营的第二个本质就是如何满足客户在干什么?你离他们越近,让他满足的越透亮、越舒服,你的经营就会更成功。这就需要你把握一个最基本的原则:有问题了,眼睛一定要朝外看,跑的慢了,眼睛一定要盯着内部,凡是掉队的一定是低着头走路的,这企业经营过程就是如此。

这第三步,就是要建立完善平衡的企业保障体系。

这项工作的核心是在内部,但是需求端在外部,而这个平衡的保障体系,建立起来的难度还是非常大的,特别是在当下,个性化的消费需求越来越明显,这个平衡一定是动态的,很多做经营的把计划天天挂在嘴上,其实我们细想一下,这计划还真不是用来执行的,而是用来调控的,因为计划不如变化快,一味的机械执行,说好听点叫“执行力强“,所不好听点就是低头盲目执行,死板硬套,那在当下这个快节奏的环境里,企业这么多环节,经常会出现干了半天一个部门出问题了,做完了才发现,结果连带着其他部门环节还要推倒重来,所以灵活敏捷的体系建设比起一些死板的条框制度要更合理一些。

对于这经营的五个圈圈,本质的东西一定要看透、琢磨透,如果看不明白,想不透,就肯定不会干明白!特别是现在有很多企业都盲目追求高速发展,对那高增长变得特别痴迷,这就很容易在竞争中迷失方向。陈春花也对这种现象提出了自己的一些看法,特别是点出了目前企业普遍存在的三种错误的竞争和增长方式,并且给出一个战略层面的全新出发点,我们有必要再简单了解一下:

咱国内在过去30多年的企业发展历程中,有部分企业在获得增长与持续性这两个问题上走了不少弯路,更有一些误入歧途,走上了比较典型的三条不归路,第一条歧途就是建立在错误的企业设计下的增长,这种增长是用高资源的投入作为代价获得的,看上去短效非常明显,甚至感觉这种增长长此以往下去也没有问题,但管理者却忘记了这种资源投入换来的增长无异于饮鸩止渴!会陷入“经济黑洞’一旦资源没了,所有的增长机会都会离你而去!你想以往很多企业花重金央视做广告,大手笔投入,现在你能记住的有几个?因为很多都不是用真正的产品竞争力和客户价值为导向,属于典型的一过性增长,但还是有很多企业习惯选择这种方式,作为阶段营销推广的手段没问题,要是作为公司战略层面的整体增长模式,那就危险了,用的顺说不一定会用的长久!这第二条歧途就是咱经常听到的高速增长!高速增长本身没啥错,就怕你不看不清这高速增长的来源是什么!企业自身是否具备支持这种高增长的体系?都知道这脱离实际支撑的高速增长,有时候是一剂毒药,虽然能够带来短暂的快感,但同时也是对企业管理的严峻挑战,如果一个企业是以牺牲产业价值或者过度占有价值链中其他相关者利益而获得高速的增长,那必然会以失败告终,说白了“损人不利己”或者“透支自己“换来的幸福那就是个过眼云烟。第三个歧途目前很多企业估计都在琢磨,想伸手去做,那就是将企业业务延伸到一个以前从未打算进入过的客户群。表面上这是必然,也是竞争必须的啊,但很多企业实际上太高估自己的品牌或者渠道力量了,感觉现在玩的转,模式复制没啥难点,实际上还是那句话”不是你的菜,你就别乱琢磨“,看人家涉足其他领域或者板块了,自己也心里痒痒,其实那不是你的专业领域,进去了你就是个小白陪玩的。经常说过度的自信就是盲目的自大,有多少干实体企业的玩的顺风顺水,可就是耐不住寂寞,非要去碰那不属于你的蛋糕,最终看到的都是被咬的血淋淋,一地鸡毛惨败收场。针对这三种误入歧途的现象,其实根本上还是企业自身的战略出发点出了问题!

很多企业之所以能够发展到今天,还是因为人家那顾客对你包容,还有那庞大的市场需求撑着你,但随着环境变化,消费习惯和消费行为都在变化,早就不是以往那种“你卖啥,喊的好听别人就来照顾你生意”的时代了,消费者对品牌的包容度正在降低,忠诚度也一样,这些都要求企业能够与时俱进的调整自己的战略,找准自己企业战略的基本出发点!既然我们已经能清晰的看到现在这经营的过程就是创造附加值的过程,最终目的就是为了给顾客提供高价值的产品和服务,帮顾客解决实际需求问题,让他们真正享受到价值满足后的喜悦。那面对产业的诸多同业竞争,我们就要冷静的认识到:目前的竞争已经不再是产品与产品、企业与企业间的传统竞争了,而是价值链与价值链之间的价值体系竞争!特别是共享价值链已经是今天战略的基本出发点,从价值链到价值网络的开放式成长,成为必然选择。

说到价值链都不陌生,在经济活动中无处不在啊,你像那上下游合作伙伴、关联企业间的战略合作;企业内部各业务单元或者分公司之间的业务关联关系,这都属于价值体系内的链条环节,每一个链条环节开展的价值活动对会对企业的整体价值产生影响!那就要求企业要确定你的价值链中的所有关联成员能够贡献和分享多少价值,有时候对于企业而言,就算你的同行也不能简单的看作是竞争对手,从某种意义上它们也是你的合作伙伴,都有相互融合的业务交叉,要关注相互之间的价值共荣和共生,这也是我们常说的“协作效应”,毕竟离开协作,没有一个企业可以独善其身,只有彼此明确在产业链条中各自位置,有效联合,才可能为顾客创造真正的完整价值体系,这也是跨业互补的一种趋势,最为典型的就是目前很多跨行业企业组成的营销同盟,你像装修联盟就集合了众多家电、家具、建筑建材的企业,大家互为补充,共同开展联合互动营销,对于消费者来说也增强了一站式购物体验,对于品牌的影响力拓展也起到了推波助澜的效果。陈春花引用了一个典故比较有意思:

说的是古时候有一个国王,上山时走路磕疼了脚,便下令在所有的路上铺设牛皮;其中一个愚蠢大臣听到国王的话后说:好,我去杀牛扒皮铺路,这时有一个聪明大臣对国王说:"陛下我能问您一个问题吗?国王说:你问,聪明的大臣便问,陛下您为什么要用牛皮铺路,国王说:路不好,走路脚疼?聪明的大臣说:"陛下原来您是因为路不好,走路脚疼,所以要用牛皮铺路?国王说是,聪明大臣说我有一个办法可以让你走到哪里都像踩在牛皮上走路舒服,同时还不用杀您那么多牛,国王说什么办法?聪明大臣说:"我用牛皮给您做一双牛皮鞋,这样您走到哪里脚都舒服,国王说你真聪明,从此这个聪明的大臣步步高升!

这个故事告诉我们一个道理【我们要满足的是客户需求背后的真正原因,执行表面需求就是愚蠢!

所以对于经营来说也一样,透过现象看本质,要学会与时俱进改变自己的思维模式,特别是企业的经营管理者。毕竟,经营作为一个商界永恒的话题,总是会不断被人提起,也会有很多不同的理论和体系推陈出新,对于这经营的关键要素和本质中的一些思考,相信每个企业管理者都会有自己的一些感触,毕竟,对于这经营,只有想明白才能干明白干明白,我们要做的,就是结合自身企业发展阶段,不断的去审视自己一路走来的过程,从中找到适合自己的经营之道。

知识点:

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