新零售力量5个增长策略 成长为行业独角兽

陈文中陈文中 电商运营优化 2018-10-10 03:19:51

一、植入诱因:盒马鲜生门店的悬挂链

在所有新零售门店中,盒马鲜生是唯一成功实现了线上线下融合的门店,以上海金桥店为例,根据其公开数据,线上日均4600单,线下日均5000单,线上贡献了几乎一半的销售额。

事实上,从2014年开始,线下零售门店就尝试实施O2O门店,试图从线下往线上导流,但几乎全部以失败告终,盒马鲜生是怎么做到的?

经过电商多年对用户消费习惯的培养,用户已经形成了以下两种根深蒂固的认知模式和消费习惯:

  • 线下门店消费模式
  • 手机APP购物模式

这两种模式互不兼容,各有自己适用的场景,我们以用户A的一系列消费场景为例,来做说明。

场景A:线下门店消费场景

  1. 在周5晚上下班的路上,考虑到下班早,周六休息,要好好准备一家人的晚餐(诱因刺激);
  2. 不假思索的想到家门口的超市,干净,齐全,新鲜,有女儿爱吃的鲈鱼(根据习惯行为,完成决策);
  3. 下车后,直奔超市,完成采购,回家作出一桌丰盛的晚餐,全家人享用(对行为的奖赏)。

这种线下习惯,是一整套暗示-行为-奖赏的认知模式,用户已经形成了强大的习惯回路,这种线下习惯从潜意识来说是内心对即时体验的渴求。

场景 B:手机APP购物模式

用户A在周2晚上下班的路上,想到购买果蔬食材准备一家人的晚餐,考虑到下班有点晚,白天工作有些累,就不去门口那家店了,改为在网上下单吧(诱因刺激)。于是下意识掏出了手机,划了两屏后,看到了上周好友推荐的每日鲜APP,下单后1小时内配送,当时在通过好友的邀请链接注册后还送了20元的体验券。

推算一下到家还需要半小时,时间正好,于是就熟练的点开APP,挑选商品,下单使用优惠券抵扣,实际只支付了10元钱,整个过程不到5分钟就完成了。(根据习惯行为,完成决策)

到家后10分钟,很快收到了每日鲜配送小哥的配送袋,马上可以准备全家人的晚餐了(对行为的奖赏)。

可以看出:在用户追求便利的场景中,强大的习惯回路会使其直接打开手机,找到合适的APP完成购物决策。

我们再一次做场景切换。

场景C:线下门店从线下往线上的导流

用户A,在周日和一家人来到了家附近2公里的一家大型商超X,去采购下周所需的生鲜及生活用品。

该商超生鲜、百货极大丰富、价格适宜、品质稳定,用户A在购买过程中,看到该商超正在开展线上配送业务。

画面是这样的:

在看到无处不在的海报后,用户大脑中被灌输了一个抽象的概念:这家店的东西是可以配送到家的,非常好,我下次需要时可以试一试。

继续采购,愉快的逛了1个小时后,满载2大袋物品回家了。

但过了2天后,用户再次切换到场景B,需要网购时,在点开手机屏幕的瞬间,依然按照强大的习惯回路选择了每日鲜APP,这时商超X花了很大力气打造的在线配送认知教育,完全失效了。因为在用户线下和线下两套泾渭分明的消费认知习惯中,商超X没能改变任何一个环节,用户还是按照其习惯回路来做购物决策。

我们看下盒马的做法:

  1. 盒马的消费者第一次走进门店,看到悬挂链挂着一个个配送袋从头顶飞速而过,大脑会被植入一个鲜明生动的心理指示器,这里的商品可以不仅可以现场购买,还可以外送到家。
  2. 其次在门店消费后,被强制要求安装盒马的APP进行结账支付,同时也在塑造用户的使用盒马APP消费的习惯。

当逛过盒马门店的用户需要网购生鲜时,便利的诱因被刺激,大脑首先被盒马植入那个转动的悬挂链所唤醒—它可以帮我把商品送到我家中,下意识的打开手机,看到了上次被安装的那个熟悉的盒马APP,于是消费和认知习惯被重塑了。

这方面失败的案例则是顺丰的嘿客,王卫在短短2年时间,在全国开了2000家线下便利店,希望用户用店里的触摸大屏来购物消费,由于没有现货商品可体验、可触摸、可消费,他既没有办法培养用户到店消费的认知习惯,更没有能扭转用户在移动端购物的消费习惯,短短2年亏损了16个亿。

总结:在创新的产品或业务设计中,要扭转用户强大的既有认知和消费习惯,需要分析用户已有的习惯回路,在暗示中加入鲜明生动的指示器,并帮助其塑造新的使用习惯。

二、承诺可视化:钱大妈不卖隔夜肉

钱大妈作为近几年快速发展起来的社区生鲜店,已发展连锁门店300多家,并在17年接收了京东的第二轮6亿元的融资。看起来比较“草根”的钱大妈,是如何从大量的肉菜市场和门店中,脱颖而出,并成为行业中有影响力的玩家?

社区生鲜店作为市民门口的菜篮子,要满足一日三餐消费的消费需求,除了产品丰富、价格适宜,最主要的是要够“新鲜”。

蔬菜是否新鲜,普通人凭着生活经验,看外观和品相就可以看得出来。但肉类就不一样了,时不时有新闻爆出半年以上的冷冻肉还在市面流通。肉类是否新鲜,普通人是无法识别的。

所以肉类的新鲜度是社区生鲜店的核心痛点,换个角度来说,所有的社区生鲜店是无法通过简单、专业的方式,证明自己的肉类是新鲜的。

既然是否新鲜无法自证,那么该如何处理?

钱大妈采用了简单有效的方式——承诺的力量,提出了“不卖隔夜肉”,并将它公开和可视化。

在社会心理学中,承诺有着非常强大的影响力,无论是在东西方文化中,人们为了保持自己言行一致的形象,会信守承诺,并对许下承诺特别是公开书面承诺的的人委以信任。

美国心理学家爱德华琼斯做过一个研究:

试验人员给受试者看一份通过书面公开支持古巴前总统卡斯特罗的文章,要他们推断作者的真实感受。他们告诉一部分受试者作者是自愿的,又告诉另一部分受试者,作者是胁迫写下的。

奇怪的是,受试者明知道作者是被迫的,还是觉得作者喜欢卡斯尔罗。

看起来,一篇公开承诺,能激起人们的态度和倾向,他们会自动假定公开承诺者的态度都是真实可信的。

钱大妈通过承诺的可视化和销售行为的公共化,使承诺的力量不断强化。

  1. 首先钱大妈将“不卖隔夜肉”的承诺公共化,店铺外面的招牌,店铺里面的海报、货架、收银台等视线所及的地方到处都有,这样消费者不管是从外面经过还是走进店里,都被这个简单的承诺所吸引。
  2. 其次钱大妈推出了“定时打折清货”策略,通过销售行为实践“每日新鲜”,来强化消费者对承诺的认知。每天从19:00开始,每隔半小时打低1折,19:00打9折,19:30打8折,以此类推,直至晚上11点半,全场未售出的肉菜就免费派送,绝不过夜。

这样一来,每天到打折时间,大量的大爷大妈们,聚集在门店门口,将打折的商品抢购一空,消费者看着空空荡荡的货架,自然也就愿意相信钱大妈口号的名副其实以及加深对其菜品质量的信任。

另外一个例子是汉庭酒店,携程创始人季琦创建的汉庭酒店,作为中国经济连锁酒店的开创者,在全国有1500多家门店。但随着竞争的家居和市场的饱和,2015年汉庭RevPAR连续三年下降,不断的有加盟商退出,遭遇到了很大的挑战。

汉庭针对酒店行业的用户核心痛点“干净”问题,提出了“爱干净,住汉庭”的口号,并将承诺公开化和可视化:酒店外面巨大的招牌、酒店大堂海报、清洁阿姨的制服以及住房的房卡等处处体现着对干净的承诺。

并让所有的消费者,员工,都看见和感受到承诺的巨大力量,当然效果也非常不错,实施了干净承诺的门店平均RevPAR都增长了10%以上。

总结:在一个消费细分行业,针对消费核心痛点,提出承诺,并将其可视化和公共化,就可以制造不对称竞争,脱颖而出,这就是承诺可视化的力量。

三、交易互惠:百果园-不好吃三无退货

对于水果业来说,由于品类单一、高损耗、水果店长期以零散的业态,在主打全品类的生鲜商超夹缝中生存经营,一直难以做大。但百果园是个特例,在全国发展了超过3000家门店,并在今年1月份完成了超过15亿元的B轮融资,成为水果品类的新零售领跑者。

对水果来说,消费者追求的是口感,即“好吃”。但水果作为非标品,每个人的“好吃”标准都不一样,就拿苹果来说,有人喜欢酸脆的红富士,有人喜欢绵爽的黄金帅,进一步来说即使你喜欢红富士,可能因为睡眠不好,平日里吃起来口感很好的红富士,这次购买的就“感觉”没那么好吃。

所以,在这个行业里,没商家敢保证“好吃”,如果保证“好吃”,除了水果本身的高损耗不算,还得赌上大量的退货退款,这意味着可能会亏得一踏糊涂。

可见,保证“好吃”,从来不是水果交易的必要条件。

但为什么百果园敢提出“不好吃三无退货”的口号?并且还成功了?

请看下面正常水果店的交易模式图:

在正常的水果市场交易模式下,水果产品本身和用户的消费价值及心理预期是靠价格支撑起来,从而达到平衡的。

而百果园提出了“不好吃三无退货”的互惠让步交易规则,针对传统交易规则,一一打破,不设定任何门槛:不好吃就任性的退。

  • 无小票退——针对传统店铺退货要小票!
  • 无实物退——针对传统店铺退货要实物!
  • 无理由退——针对传统店铺退货仅限于品质问题!

在““不好吃三无退货””这套公开承诺+交易互惠的组合拳,威力十分强大。

通过对好吃的承诺,给消费者一个强烈的认知,这家店的水果得有多好吃啊,才敢做出如此无底限的退货条件,从而赢取消费者的信任和口碑。通过“三无退货”交易条件的互惠让步,主动对消费者释放出最大化的信任,来提升消费者的心理预期。

按照社会心理学机制,人们在零售门店这样的公开社会环境中,都认为自己是遵纪守法有一定道德底线的社会公民,如果百果园的真的不是“很难吃”,按百果园的承诺“无实物无证据无理由”的去退,反而觉得自己是在无理取闹了。

所以百果园通过以上策略,既强化了消费者对“好吃”的品牌独特定位,又不会带来真正的大量退货。

当然,百果园在持续的经营活动之中针对“好吃”做了大量的工作。

  • 首先百果园在实践中对对水果做了分级处理,比如按照甜度等标准,分了A/B等级,能在一定程度上对口感进行标准化。
  • 其次,不同于一般水果店,百果园不管是非常昂贵的进口水果,还是便宜的国产水果,都提供了大量的试吃。

总结:在产品服务非标准化的行业,在产品、价格相似的竞争环境下,找准用户的爽点做出承诺,在赢取用户信任层面,针对传统的交易条件做出互惠让步,可以有效提升消费者的心理预期,并放大消费价值。

四、制造稀缺:盒马鲜生的波龙

我们在前面分析过,消费者到生鲜门店去购买食材的行为,最终是为了得到奖赏—即对美味和放松体验的期待,只不过通常这一切是在家中完成的。

对生鲜品类来说,通常消费者对“鲜”最终极的体验是什么?

那就是生鲜中的奢侈品——海鲜。

只不过海鲜产品由于消费频次少、高价值,人们对海鲜的体验是在海鲜餐厅完成的。

对于一家生鲜店来说,如何能让消费者感知到最终极的“活”,享受到最终极的“鲜”,从而完成对自己“生鲜”的全新定位?

盒马鲜生创造性的将海鲜品类引入了门店,并可以在现场就餐体验。

当消费者走进门店,看到硕大的波士顿龙虾、帝王蟹在水中游动,完成了对“活”的全新感知,并产生了想体验的冲动,盒马提供的现场加工的服务,使得消费者在大朵快颐之后,又完成了对“鲜”的全新感知。

由于海鲜品类的稀缺效应,人们在进店后怕错过机会,迫不及待想体验一把。在消费完后,感觉物超所值,通过口碑和社交网络的传播,从而造成轰动效应。

美国零售业中的明星好市多,也是使用稀缺原理来牢牢吸引消费者。

好市多采用会员制仓储量贩来售卖,主打的概念就是“平价划算”,如何把“划算”做到极致呢?好市多引入了百货品类中的顶级品牌——奢侈品,不定期的打折售卖。包括10万克拉的钻石,LV,Burberry,Prada等的名牌包。并且价格相当划算,例如:一个新秀丽的大行李箱,国内要卖大概9000人民币,而Costco只要150美元,合人民币900元。

总结:在零售场景中,稀缺像魔法师手中的水晶球,永远具有神奇的力量,它能不断的给用户制造惊喜和刺激。餐饮界中的常青树KFC就是是制造稀缺的高手,它不定期推出一些大受吃货欢迎的热品如小龙虾汉堡、川味嫩牛五方等,过一段时间就悄然下架,在吃货的回味中留下话题。

五、社交环境威力:拼多多

今年拼多多的上市,成为朋友圈的一个现象级热议话题。在所有人都以为电商大局已定的情况下,却杀出一匹拼多多这样的黑马,短短3年时间超过千亿人民币的GMV规模,实现了令人瞠目的业绩。

拼多多究竟是靠什么实现了指数级的增长?

很多人给出不同的分析角度去解读,有人说是社交,有人说是团购,有人说是低价,但社交、团购这些概念10年前就有了,太过于泛泛,无法给出合理的解释。

在我看来这是拼团模式通过社交环境威力大爆发的效果。

首先看下拼团——即团购模式,作为零售促销模式中的重磅武器,集产品稀缺、价格稀缺、时间稀缺于一身,最重要的具有“自传播”属性,即用户必须自发组团达到一定人数,才能对远远低于常规零售价的商品或服务达成交易。

由于团购的社交传播效应,从它一诞生就展示了惊人的爆发力。

以团购的开创者——美国Groupon为例,2008年成立,借助于新兴的互联网和SNS社交网络,实现了爆发式的大增长,只用了3年时间就在纳斯达克上市,2011年上市当日,其市值超过230亿美元,在当时成为IPO规模仅次于谷歌的互联网公司。

这也直接导致了中国的团购大爆发,但经过2010年的百团大战后,真正的团购形态已经消亡了,在残酷的竞争中,为了争夺用户,各家团购网站都取消了参团人数的限制,经过巨额的资本补贴,商品供应由稀缺转为剩余,存活下来的美团则演化成了中国本地生活服务的独角兽。

那么团购是否还有其生存及传播的土壤?

这时候移动互联网带来的结构性机会来了——2011年小米成立,同年微信发布,借助于廉价智能手机的普及,移动互联网开始大爆发。14年春节,微信支付借助于微信红包成功逆袭,被马云惊呼为“珍珠港偷袭”。同年微信用户数达到6亿,快速渗透进入三四线城市广大人群。

这时,微信构建了中国有史以来最庞大的熟人社交网络,并将PC互联网时代没有融入进来的边缘人群——四五线乡镇人群,全部一网打尽。

2015年拼多多成立,发布移动端拼团产品。

前面我们讲过团购模式最核心的要素是产品超低价带来的稀缺效应,和拼团带来的传播效应,这两者缺一不可。

微信的熟人社交环境和零钱支付习惯,使得传播和交易可轻松通过指尖点击瞬间完成,交易的门槛极大的降低了,这为拼多多的拼团模式提供了一个绝佳的土壤。

在选品制造稀缺方面,拼多多在品类上以超低价生活消费品为主,如:9.5元一提纸巾、12.9一条休闲运动裤、10.5元一瓶红酒,这些品类对移动互联网市场的晚期大众人群——四线以下至乡镇的家庭主妇(拼多多的用户画像也证明了这点)具有极大的诱惑力。

哈佛大学行为经济学家穆来纳森,曾专门对穷人及低收入人群的行为进行了长达10年以上的研究,研究结果表明,由于低收入人群对金钱始终处于稀缺心态,他们更重视每一块钱的价值。

穆来纳森针对低收入人群和较富裕人群做了如下试验:

对此,我有一个非常深刻的感受,几年前,在参加一个聚会后,别人都匆匆乘车回家了,而一个朋友后还在路边等车。细问下才得知,她觉得2元钱的公交车不值,宁可在路边等15分钟1元票价的公交车。

所以,同样1元钱在不同的消费群体价值是完全不同的,12.9元对一线城市收入阶层来说,可能用来购买一杯果汁。而对于一个四线县城的家庭主妇来说,12.9元可以在拼多多多为上小学的儿子买一条经济体面的裤子。

在传播方面,拼多多在在产品设计上做了一个关键的创新,将传统团购页面上的购买按钮分解2个独立的按钮——高价的”单独购买“和低价的“发起拼单”。通过认知对比策略,让用户被迫放弃价格较高的单独购买选项,选择低价的“发起拼单”,这样一来,每个用户既是购买者也是传播者。

显然这种设计的作用是巨大的,毕竟对于在意每1块钱价值的群体,为了省钱,会尽可能自发的去拼团。最重要的是微信社交环境对这种裂变式传播,起到了催化剂的效果,使得拼多多2年多时间就达到了千亿GMV,而京东整整用了10年。

最近社区生鲜团购兴起,十荟团、食享会,邻邻壹等创业公司,相继获得了数千万人民币至上亿元的融资,他们主要通过拼团销售低于市场价的生鲜水果,目标用户为三四线社区宝妈及中老年群体:价格敏感、时间闲余、有熟悉的邻里圈子,销售模式和拼多多一样,通过移动互联网微信群、朋友圈发起传播和拼团并完成支付。

这证明了以低价提供消费价值的拼团模式,在一定信任度的社交环境中,具有相当大的爆发潜力。

总结:如何借助于如微信等新兴的网络社交环境做电商?从最早荒蛮期的刷屏式微商、到云集的类传销式3级分销,一直到京东,唯品会这样的电商正规军(微信甚至为其画出自留地),各种不同的力量一直在探索和试错,人们也给予了很大的期待和想象力。

经过长达8年探索,拼多多模式的成功,证明了具有“社交原力”的团购,才是社交电商的有效路径。但要取得成功,需要大量易感人群,给他们提供低免疫力的商品,在产品设计上洞悉用户心理,才能在社交网络传播环境中有爆发的可能性。

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