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区域市场渠道管理-销售主管成长之道

2017-09-12

   打造重点区域市场已经成为企业营销的共识,形成区域优势市场也是很多中小企业集中优势资源跟大品牌对抗的唯一出路;有“根据地”才能进可攻,退可守,支撑企业生存和发展,不断壮大。

  经典的营销学书籍告诉我们营销渠道的主要内容包括:渠道设计、渠道结构、渠道的选择、激励、评价,渠道冲突解决方案、渠道管理、优化,渠道推广等等。单就渠道管理而言,包含5大方面的内容:第一方面:渠道流程管理;第二方面:渠道成员管理;第三方面:渠道关系管理;第四方面:渠道绩效管理;第五方面:渠道难点管理。

  我们先来说说相对理论化一点的渠道管理怎么展开的。渠道流程管理的具体内容有哪些呢?主要是5个方面,商流、物流、资金流、信息流、促销流,管好了这五个方面,至少市场不会出现混乱,只有市场基础管理不出问题,才能“长治久安”。

  比方说,商流,有的销售人员可能不是很清楚这个概念,商流指的是所有权的转变,这也是我们区分代理商和经销商非常重要的一个标准。但不仅仅局限于此,经销商打款了,发货了,我们要怎么协助经销商开拓市场、建立分销和终端的网络,最终能够形成对经销商帮助、指导和管控。

  再看物流。现在电商很火,但电商的本质就是物流,淘宝、天猫很厉害,但没有物流的支撑,销售如何达成?双11,支付宝成交额191亿,但发货不及时,延迟一周以上的事情比比皆是。京东的自建物流、苏宁的自建物流,这才是B2C电商的核心竞争力所在;再比方说啤酒行业的竞争,最终为什么要实施跨省的兼并,合并,就是因为啤酒的辐射能力很弱,一般不相邻的省份很难渗透。

  资金流,这个大家应该很清楚了,要怎么管理现金流,回款时间,是现款现货还是先发货,还是可以赊账,一般来说,现在都是先款后货;但也有一些重点客户,由于长期的合作,可以有一个授权的信用额度,在信用期内,可以延后回款;应收账款大多也是这样形成的。

  信息流,信息的收集、整理、反馈都要形成一个系统,而且要做到有回复和反馈。我们看到很多销售管理者将市场的信息收集看作是一种形式,每天,每周的会议也流于形式,时间久了没有反馈,也就不再收集了。这这方面,中国很多企业做得很差,很不到位。

  促销流,促销的计划,实施,控制和评估。促销是企业销售非常重要的一个环节,一个好的促销活动,不但可以提升销售、锻炼队伍,还可以提升品牌影响力,提升跟渠道商和终端的关系,也可以激发团队的凝聚力。促销的环节中,会遇到费用的申请、审核、执行和报销的各环节,我们怎么才能保证费用落到了实处,是由经销商代垫还是企业先出,这个费用怎么报销,都要考虑好。最后是活动的评估,包括销售目标完成、费用、人员、活动的反响,不足,以及改进措施等等。

  第二方面是渠道成员管理。也是5个方面,选择渠道成员、培训渠道成员、激励渠道成员、评价渠道成员以及调整渠道成员。渠道成员的选择,首先是经销商的选择,唯一的标准是合适。怎么才算合适,就要根据市场和企业情况来定。基本要求是配合厂家的营销工作,积极开发和维护市场;有一定的资金、网络、仓储和人员。对新的市场,要求经销商具备市场的开发能力和下游网络,对团队的要求也较高;如果是成熟产品,则需要强大的资金实力和配送能力,这些都要视具体情况对待。经销商的作用,对渠道而言,非常重要,如果选择不当,后患无穷。

  接下来,还要进行二批商(特约二批商)甚至三级批发商的选择和网络建设。分销网络既要广泛,也要直接和有效,能让产品快速覆盖终端,消费者方便的购买产品。

  第三方面,渠道关系管理。这里主要讲渠道冲突,三种冲突,一是垂直冲突,厂商之间的冲突,经销商的分销商之间的冲突;如回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整。二,水平冲突,同一层次的通路成员关系,如经销商之间由于区域划分、激励、促销政策不同引发的冲突。如:价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、串货。三,交叉关系,不同类型渠道冲突。如价格不统一,窜货等。

  第四方面,渠道绩效管理。实际上就是对渠道成员的激励、考核与改善。首先当然是经销商的考核与激励;经销商的管理是区域市场渠道管理的重中之重。要点是:结果和过程指标制定要合理,切不可只注重结果,不管过程。渠道之乱,一个市场,数百件货物就可以将其毁于一旦,很多案例还历历在目。渠道绩效管理的指标大致可以分为:一、销量(销售额)指标:要分产品、分渠道、分终端、分配具体的人;二、网络的构建:分销网络、终端网络的覆盖、三、回款;四、配送、价格控制、市场健康发展;五、各种进货奖励、年终返利、六、促销、推广活动执行、七、团队建设等等,都要有具体的考核权重,进行每月的考评。

  第五方面,渠道难点管理。主要是三点:第一是回款和账期、第二是分区管理;第三是终端管理。涉及到财务指标,回款是公司顺利运转的首要问题,而对于经销商的信用额度,怎么设计才算科学,安全也是考验智慧的事情。分区管理,区域是经销商的饭碗,没有区域便没有生存的空间,区域大小设置问题也需要好好考量,怎么才有有效覆盖,而又不发生冲突,也不至于开发不到位,而给竞品以机会。最后是终端管理,终端是产品跟消费者的发生接触,并完成价值交换的过程,渠道管理通过终端重心不断下降,完成销售的临门一脚。

  以上是经典营销理论告诉我们的区域市场渠道管理5大方面。如果将其跟具体的区域市场案例相结合,对一个基层的销售人员和主管来说,应该怎么做呢?

  首先,管住核心经销商。

  区域市场管理中的渠道管理,非常重要的内容是要抓住核心经销商和重点二级批发商。单靠企业自身的力量,很难有效的管控终端。销售人员要根据区域市场的特点,寻找、培养核心经销商,形成区域的合理的分配和区隔,保证经销商有利可图,有发展空间,但同时企业也要在区域内形成经销商的力量制衡,一个大区域内,可以划分为几个小区域,实行小区域独家经销,县城和县城可以设立单独的分销商。

  其次,围绕核心经销商建立分销网络。

  围绕核心经销商建立分销网络,第一可以帮助经销商做大,同时也是为了做透市场,增加销量,增强市场的控制力。渠道不断下沉,抵御竞争品牌对市场的蚕食。

  分销的力量,对于快消品而言是最核心的致胜因素之一,每个区域必须建立区域分销网络的推进进度,进行评估和优化。

  形成有竞争力的渠道模式。

  渠道模式决定渠道的策略,总有一种模式是你企业区域市场的主渠道模式,有的是采用总经销;也有小区域独家经销;有的是办事处平台+协助经销商分销;有的是办事处平台+经销商直供终端(深度分销)。一般后两种较多,更有利于深度开发市场。

  更深层次的开发特通渠道。

  如果常规渠道开发进入到平稳期,市场的潜力已经发掘到很深的水平,可以有选择的进去到特通渠道,什么叫特通渠道,就是除了常规的批发流通、卖场、连锁超市、便利店、小店,餐饮等之外的特殊通路,分为机场、码头、工厂、小区,网吧等渠道。这些渠道刚开始难度较大,但一旦合作,销量稳定,更有利于长期稳定合作。

  形成渠道的整体考核激励机制。

  渠道的稳定、提升除了需要挑选、培养之外,更需要进行利益的分配和引导。制度保证之下,才有持续健康的发展。渠道考核,分为销售目标完成考核、分销网络建设、有效网点、新品推广、配送能力、团队、经营意识、配合度、服务水平等;渠道激励分为返点(可根据任务量进行返点,也可年末模糊返利)、进货坎级奖励、团队人员支持、物料支持、预付款进货奖励等等,当然还有各种流程、制度都需要进行约束和激励,对完成的有奖励,对完不成的一定要有处罚措施。

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