四两拨千斤:三星渠道管理有良方

三星电子显示器有限公司进入中国市场后,迅速成为国内自有品牌市场上的领头羊。1999年,三星显示器以45万台的年销量、20%的市场占有率位居国内自有品牌市场第一位。2000年,三星显示器蝉联国内自有品牌“视”界冠军,到11月份,三星的销量突破100万台,这不但是三星显示器销售史上的第一个100万台,也使三星成为当年显示器国内自有品牌市场年销量超过100万台的唯一厂商。三星显示器市场销售取得如此骄人的成绩,除了三星显示器产品性能优异、返修率低、性价比极高、服务一流以外,卓越的渠道管理也是一个不可忽视的重要原因。

三星把全国显示器市场划分为七大区域,在各个地区设立相应的营销管理部门,对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。三星很谨慎地按不同地区如华北、华南、东北等区域划分势力范围,在全国扶植多个总代理,使每一个总代理的势力都不会对全局起到太大的影响。同时,在每个大区三星设有两个从总部派驻的销售人员,其工作是监测竞争对手并与代理商保持交流,控制市场节奏和及时反馈情况。

信息收集与反馈的快慢是传统管理方式与现代管理的最大差异之一,并最终决定其对信息的提炼,能否及时做出适应市场发展的决策。为此三星采取了PSI(Purchase Sales Inventory)的管理方法。通俗地讲,就是表格化管理。即所有业务或日常工作进度,每周统计一次。比如,一类表格统计每天每种产品的销售量,另一类表格统计出每种产品的销售去向。这样,两类表格互相补充,互相“牵制”,通过它们,可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去向。一旦数字对不上,哪个环节出问题就一目了然了。PSI在管理上的科学性还表现在销售目标的预定上。大公司做事总是先定目标,然后再朝这个目标努力。如果先做起来,然后再返回来定目标,有很多潜力是发掘不出来的,很多问题也不易发现。

在三星,一切以PSI管理模式下的数据分析结果为依据。在经过对前期大大小小的“表格”分析后,再结合三星市场研究部门与其他权威机构的研究报告,制定全公司与各个代理商的销售目标。具体到各个行业或各个地区的供货比例,这种理性化的管理更是大有用武之地。比如东北地区,沈阳下月应投放多少,长春应投放多少,以前总代理是跟着感觉走。现在,一目了然,表面上费了事,实际上是帮了大忙。

很快,PSI发挥了自己的作用,这些数据通过总代理汇集到总部之后,经过分析运算,画出图形。从中很快发现各供货商的需求和遇到的问题。比如,可能某一地区的总代理正想从三星进货,但三星从系统的反馈数据发现该地区该型号的显示器已经库存过大,就会提醒他不要进货太多,因为在未来一个月下游能吃下的量会减少,从而使总代理发生涨库;相反,有时整个地区已经就要断货,但总代理还不知情而未做进货打算,此时,三星会通知他该进货了,并在货源的总体调度上为其留出这个量来。由此,三星可以帮助每个经销商提高物流管理水平,实现真正的“零库存”管理。

PSI的作用还远不止这些,通过精确的分析图表,三星可以很快地准确把握各型号显示器在全国各地的销售走势。如果某一型号在某一地区销售量突然萎缩,而同时获得的竞争对手的销售数字却在上升,则系统马上会向三星提出预警,三星会尽快组织力量到该地区和总代理商一起分析原因。

这个看似简单的表格还可以令厂家有能力监控到各地总代理商的资金流转情况,从而帮其未雨绸缪规避经营风险。以最近中关村发生的仪科惠光案为例,据到目前所了解的情况,三星的代理商没有一家被仪科惠光骗去钱,因为如果三星的哪家代理商长期为某个二级渠道商赊销而资金回笼慢,三星就会从其进货量上的萎缩看出问题,从而尽快调查,即使有损失也会很快纠正止损。可以说,对于每个代理商,三星都是用深情地眼光去关注着的,三星将一些名不见经传,实力弱小但踏实做事的小公司扶植成业绩一流的实力派渠道,帮他们解决成长中遇到的烦恼。

三星在做任何一项决策时,都很重视各个渠道商的意见和想法,因为这会直接影响其销售的积极性和对代理品牌的忠诚度。无论什么产品,在定价上,三星总要保证每一级渠道都能拿到200元左右的利润,因为他们深深懂得,对于雇佣军来讲,只有挣得到钱才能忠于使命的道理。尽管在利益上三星会尽可能多地考虑到渠道商的想法和得失,但在全国统一的推广任务上,三星则要求渠道商必须无条件服从总部的指挥,绝不能变通和让步。在560V推出之后,三星规定所有的代理商必须专款专用,比如,一个代理商订了2000台的任务,就必须先把这2000台的货款划出来,不得以其他理由占用,同时,要由专门负责这一型号销售和储运的人员安排,并且每个月要因地制宜地订出对560V的促销方案传给总部,这样才能及时把握市场,在这一个销售季节里,保证供货和销售环节都畅通无阻。

总代理就是三星品牌在各地的办事处,其义务不仅仅是销售,还负有推广三星品牌的重任,三星每年要花很多钱对总代理进行产品技术的培训,并请专业的公司对其进行销售礼仪和基本技巧的培训,再拨去可观的费用给总代理培训分销商之用。违者将受到严厉处罚。

三星对渠道的支持还不仅仅在于市场上,三星与其它企业不同的是,把售后服务的概念提前到生产环节。虽然三星在全国建立了400余个维修网点(其中显示器的专修网点就有40多个),上门、网络、电话服务等多管齐下,但三星显示器的目标是把次品率消灭在生产环节。每台出厂的显示器在生产过程中都要经过“苛刻”的千锤百炼,每一道工序都异常严格。同时,有一个专门的质量检验室对成品进行抗震、防潮、抗压等检验,一旦发现有某一指标不合格,整批产品将全部返工。正是基于此,三星显示器近年来的返修率始终低于1%,大大低于行业平均返修率。这样做看似费时费力,其实大大节约了成本,而且代理商敢对用户拍胸脯,为三星做代理,不仅省去了退货烦恼,连他自己的品牌都树起了信誉,所以,尽管三星对代理商的管理有时过于苛刻,仍然没有一个人愿意放弃这项业务。

 

思考题:

1. 渠道管理的基本原则和成功标志是什么?请结合本案例进行阐释。

2. 研究三星显示器的渠道管理策略有哪些特色?请列举三个方面。

3. 类似三星PSI的渠道管理模式是否普遍适用于行业中的其他竞争品牌?为什么?


作者: 来源: 市场营销案例 2016-09-17 09:42:43
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