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农药行业竞争加剧 渠道管理三枚锦囊

赵艳丰中国农资传媒2017-12-02 16:34:01

 策略一:强化经销商盈利能力

如今,农药品牌的竞争归根结底是渠道和终端营销能力的竞争。因此,B公司应该把重心侧重到终端渠道的服务上,强化对经销商盈利能力的培养。具体可以实施以下方案:第一,成立强化区域的营销的帮扶机制。所谓帮扶机制就是公司聘请外部顾问,一个区域一个区域地做细,先找示范区域,来提升经销商终端的营销能力。第二就是提升终端经销商对客户的服务能力,换句话来说就是公司把产品卖给经销商,经销商怎么把产品卖给消费者,同时还有导购员素质培训、活动推广培训、团购联盟培训、产品知识培训等。更重要的是派遣顾问或区域经理到现场去对经销商进行实际的指导,通过活动的效果,直接促进经销商服务能力的提升。第三点就是建立终端的服务手册,包括门店推荐、终端产品的布置、终端活动的规划、团购联盟的做法、产品的使用方法和售后服务等。通过体系化的建设,让经销商在市场竞争的环境中,体系作战,从中扩大战果。

农药品牌的竞争

策略二:加快渠道整合

1) 线上线下整合

B公司主要以线下门店作为销售渠道,在过去二十年经历了飞速发展。但是近几年受互联网发展影响,消费者的消费习惯发生了重大变化,纯粹的线下门店营销已经开始遇到瓶颈。因此,该公司应将新的增长点瞄准线上。

B公司结合企业自身的实际情况,将电商平台定位为零售渠道的补充,在这个战略思想的指导下,其公司的电商平台采取了“多渠道会员营销”的运营模式,即将电商平台视为给会员开通的一条新的购买渠道,而且在电商平台上产生的所有销售利润,扣除运营成本后的所有收益,将全额返还给经销商。这种整合式营销战略既能利用好网络营销平台,又可以充分保护实体店的利益和积极性,走出一条双赢互动的发展之路。

2) 品牌整合

目前B公司有两个子品牌,通过渠道整合,成立品牌事业部,在大区层面让每个品牌各有一位区域经理来与经销商进行管理,按照区域划分界限。这样便于厂家与经销商之间、经销商与经销商之间沟通,经销商的经营由被动变为主动。B公司可以派出人员帮助各品牌经销商厘清各自服务的差异化和专业化,将各家经销商的特长进行整合,在满足消费者差异化需求的同时,营造一个健康的区域市场。

策略三:加强对经销商的管理

1) 选择经销商标杆

B公司需要挑选出一批优质经销商作为标杆来重点培养,从营销团队组建,到分销网络建设,到售后服务等方面进行全方位培训和辅导。如果这些标杆经销商能够顺利成长和发展起来,那么推广和复制这种模式就相对容易得多,经销商管理的展开也就相应降低了难度,并会逐步淘汰掉一批无培育前途的小经销商。

2) 培训经销商

对于已经建立深度合作关系的经销商,B公司每年应对它们进行系统培训,例如农药经销商如何运用营销组合策略、如何留人和用人,使其基本素质适应公司的发展要求,让双方合作更加高效、默契,通过频繁的培训、沟通,也会使双方的经营理念更趋向一致。由于B公司现在的经销商模式多为夫妻店,女人负责店内销售,男人负责宣传与售后,开分店更是全家总动员,干劲十足。但是当经销商销量到了一定阶段后,就需要增加人员,而增加人员后总觉得管理不好,销量到一定阶段后找不到目标,市场风险控制能力极弱。成长起来的经销商虽然已经拥有了大量资金、市场资源和很强的销售能力,却原地驻足不能突破,销售陷于起伏不定或甚至下降的状态。

要让传统市场中成长起来的经销商,慢慢习惯于当一个“行商”,而不是一个“坐商”。当下,农药企业的经销商普遍以“坐等上门”为销售经营模式,客人来买,商家就卖。对商家而言,纯粹通过这种单一模式势必会限制其进一步发展。商家必须要拓展销售渠道,而在其过程中,如何良好运作自身店面以开发市场,成为商家获取更大利润的关键。农药企业应该把经销商做为自己的“伙伴”、自己的“员工”,如何帮助“伙伴”成长,为“员工”提供帮助,是农药企业渠道管理的一项重要工作。

帮助伙伴成长主要还是观念的转变,这是第一步,也是最困难的一步。让经销商参与到营销体系里面来,让坐商向行商、从粗放经营到精耕细作、短期意识向战略意识转变,让经销商成为营销体系中的一员。告诉经销商,公司未来的发展方向是什么?未来要达到什么目标?以便加深经销商对公司的认可,激励着经销商和公司为了共同的理想和目标而奋斗。

另外,B公司在为经销商提供培训的时候,应该加强自身形象建设,积极履行所应该承担的社会责任,为经销商树立榜样。

3) 扶持经销商

B公司要把握好经销商跨阶段遇到的问题:帮助经销商做好3~5年的发展规划;在不同的时期用不同的思维逻辑来准确把握品牌定位,掌握产品更新换代的时机;指导经销商建立系统信息化、规范化现代企业管理制度,建立良好的财务报表,每月、季度与经销商分析销售数据和财务数据,多方面培养经销商的业务人员,和经销商一同建立适合的人员考核体系。

B公司的现状决定了其无法对每一个经销商实行一对一的精细化管理和服务。所以B公司想要管理好经销商,就必须对经销商进行分类,区分不同经销商的运营差异。公司可以通过二八定律原则,梳理出一批标杆性的核心经销商,与这些经销商建立战略合作伙伴关系。对于这批经销商,公司需要天天拉着他们来做榜样,推荐他们成功的逻辑,以此来起到榜样的作用,进而把这种榜样性释放到整个经销商群体当中去。这种方式可以为销售不好的经销商提供销售方法、还可以赢得更多经销商的信赖和推荐,进一步提升了经销商的忠诚度。

通过上文我们已经了解到,B公司目前的渠道建设过于扁平,导致市场覆盖率低。其公司的区域营销人员应该协助经销商开发各自区域的空白市场,帮助经销商建设分销商网络,通过充分嫁接和整合渠道资源,建立渠道一体化的营销价值链,有效覆盖市场,提高渠道的执行力,进而提升企业的竞争力。这种扶持模式的核心动力来自于厂家、经销商以及分销商之间的“三位一体”,不仅理念高度一致,而且共同组建的营销价值链可以为三方带来共赢和可持续发展。

另外,单个经销商在市场投入的预算都是有限的,有限的费用也影响了经销商运作活动的质量,可能只差一度水就开了,但往往就因为这一度之差,产生的效果却有天渊之别。B公司可以帮助经销商跟区域内的其它经销商联合出击,联合做活动。这样无论在活动规模还是影响力上,都绝非其中任何一家经销商所能独立操办的,活动效果也会令大家都满意。

总之,随着我国农药行业竞争的加剧,如何管理好整个营销渠道已成为农药企业的核心竞争能力之一。希望业内企业能汲取B公司的经验教训,在今后的渠道管理上精耕细作,为企业的进一步腾飞打下坚实的根基。农药企业渠道管理的三大策略□大连交通大学工商管理学院赵艳丰案例剖析之策略篇:通过上周分析我们可以看到,B公司的渠道管理存在明显的不足,问题十分突出。B公司如果想要将企业不断做大、做强,就务必要改善公司的渠道管理体系。

知识点:渠道管理

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