营销人的战略进阶指南:起点是创造优势,终点是建立壁垒

营销管理 2018-07-07 17:57:27

 地球上的物种丰富到令人惊奇。

据生物学家估计,在这个星球上大概存在过150W个物种,虽然部分已经灭绝,但还有部分物种在等待人类的发现。

一个新物种的诞生,依赖于原物种在漫长岁月中的缓慢进化。而物种进化的内在条件,则依赖于连续变异的累积。

什么叫变异?就是变得和同类不一样,产生性状上的差异。

比如大草原上有一群鹿,大家每天在一块愉快地吃着草。其中有一头鹿,突然产生了变异,生下来脖子就比同伴长。

而此时,草原气候变得越发干燥,地上的草不够吃了,大家伙只能去吃树上的。结果脖子长的鹿就生存了下来,原来的鹿不能适应就得灭绝。慢慢的,一个新物种出现了——长颈鹿。

所以新物种产生的先决条件就是变异,创造差异,与众不同。只有你与同类不同,你才有可能成为新物种。

当然,变异是没有方向的,比如说鹿的脖子可能会变长,也可能会变短。

同样是变异,谁会生存下来,谁会被大自然淘汰呢?

这就要看谁相对于原有种群更具竞争优势。比如对于吃树叶这件事来说,脖子长这种变异相对于原有种群就是优势,脖子短这种变异就是劣势。

这也就是说,新物种只有创造具备优势的变异,才会生存下来。即,创造差异化竞争优势。

对于打造一个商业新物种来说,道理也是一样。战略的起点就是创造竞争优势。

对于任何一个品牌和企业而言,在创建之初要问自己的第一个问题就是——相比于竞争对手,我有什么不一样的优势?

按照战略大师迈克尔波特的看法,创造竞争优势方法有三:

1、成本领先(嗯,很多初创企业死在了这一点上,供应链管理真的很重要)

2、差异化价值(提供更高价值,但高价值就意味着高成本)

3、聚焦细分市场(专为某一类人群、场景、需求而设计)

这是企业打江山时期所要关注的核心问题,怎么创造差异化优势,怎么在激烈的市场竞争中生存下来。

而企业一旦站稳了脚跟,抢下了市场和地盘。这时候企业关注的问题也就随之发生变化,开始关注如何守住自己的地盘,如何防范或明或暗的竞争对手。

战略的起点是创造优势,战略的终点是建立壁垒。

要创造差异化竞争优势,通常是单点突破,在产品的某一价值上做到极致。

而建立壁垒,其实是建立结构化的竞争优势,让竞争对手无法模仿。

形象一点说,它就是股神巴菲特反复念叨的护城河理论。

1993年,巴菲特在致股东的信中首次提出护城河概念,一个伟大的公司必须有持久的护城河来保护自己。“在他们的经济城堡周围形成一条护城河,永久地充当那些试图袭击城堡的敌人的屏障。”

护城河,才是巴菲特的选股法则——如果你选择的公司拥有护城河,就相当于买进了一头能在未来很多年不惧竞争对手侵犯的现金牛。

其实这是打江山(战略起点)和坐江山(战略终点)的区别,打江山是攻城略地,坐江山是修城墙挖护城河。

那么,如何建立壁垒,打造自己的护城河呢?

一共有三大战略可选。

但在说这三大战略之前,我们得先说说什么不是壁垒。

技术是一种很短暂的壁垒,特别是在科技加速发展的今天,技术的升级换代委实太快,发展方向不断变化,优势很容易被对手抹平。

类似的还包括广告战、追逐流行趋势,这些只能创造暂时的优势,很容易被竞争对手模仿。

成本也不是护城河,一味压缩成本会导致企业无力创新、流程僵化、失去组织活力,最终丧失竞争力。

看看啤酒和方便面行业,在成本导向的战略之下,带来消费者的价值感和体验越来越差,最终随着消费升级,将被消费者抛弃。

真正能够成为护城河的战略有三

通过创新意识形态的表述,为产品赋予无形价值,使品牌得到社会的共同推崇,成为广泛认可的文化象征——即文化品牌。

当你拥有一个世界知名品牌,这才是可持续成功的关键,比如巴菲特一生推的吉列、可口可乐、美国运通。

但请注意——文化战略不等同于品牌战略。

品牌的打造无非是基于功能利益点或是感性利益点,通过尽可能简洁、持续并且不断重复的广告传播灌输给消费者,在消费者的脑海中建立品牌与利益点的认知关联。

经过一段时间的广告传播后,消费者就会无意识地将品牌与利益点联系起来,结果品牌就拥有了认知意义上的功能利益和感性价值。

但是,功能利益点的寻找经常陷入为找差异而找差异的尴尬境地,最后挖掘出现一些微不足道的差异点来向消费者吹嘘产品多么牛逼,实际上消费者并不care。

而对感性利益的追求则经常漫无边际,放之四海而皆准,用在其他品牌上也是一样。

最终使得这两种利益在消费者心智之中都难以留下强大、深刻的印迹。品牌主必须花费庞大的媒介预算,依赖持续的广告重复,反复对消费者进行洗脑。最终使品牌陷入广告苦战。

广告一停,营销效果就马上打折扣。而广告,并不能成为企业的护城河。

而文化战略,按照道格拉斯·霍尔特在《文化战略》《从BRAND到ICON》等书中的观点,

则是基于社会变迁,打破原有产品所代表的正统文化意义,为消费者提供新的意识形态和亚文化,解释消费者关于身份、主张、抱负和价值观的疑问,成为消费者的精神支柱。

这样品牌就在社会生活中慢慢成为一个固定的角色和仪式,一种习以为常的行为惯例。而品牌一旦成为用户习惯,那么要强行转变这种习惯则意味着高昂的教育成本。

比如你习惯了每天一大早来上一杯星巴克,一天不喝就浑身难受,那么这时其他品牌是很难插上一脚的。

这时候,品牌就成为了防护竞争的护城河。

2011年,3Q大战。

奇虎360与腾讯掐架,最后腾讯冲冠一怒:在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件,只有卸载360软件才可登陆QQ,公开逼迫用户二选一。

在这件事上不管你支持谁,理性的选择只能是卸载360,因为换一个杀毒软件容易,换一个社交软却很难。

据360 CEO周鸿祎称,3Q大战期间被迫卸载360软件的用户达到6000万。这就好像你生活中换一款牙膏品牌容易,想换手机号却很难,它的转换成本很高。

对于两家企业来说,奇虎只有工具价值,而腾讯却具平台价值。所以腾讯可以搞QQ医生、QQ电脑管家替代360,360则搞不出来产品替代QQ。

陈威如、余卓轩在《平台战略》一书中给平台下了一个定义,平台就是连接两个以上群体,弯曲或者打破既有产业链。

如果平台生态圈中的一方群体因为需求增加而壮大,另一方群体的需求也会随之增长。如此一来,一个良性循环机制便建立了,参与平台的各方都会促进对方的无限增长。

多数互联网产品寄希望的发展路径,就是从工具,到媒体,到平台,到入口。

典型如微信,一开始微信只是一个社交聊天工具(从文字、语音到视频),然后微信成为一个展示个体形象与生活、订阅公众号内容的媒体,接着微信变成为连接内产生产者与消费者的平台,最后微信成了移动互联网的超级入口。

而抖音目前才刚完成从工具(打发时间、视频娱乐)到媒体的转变,如果抖音能够实现社交的进化,那抖音将会变成一个新的平台,替代微信成为新的超级入口。

而这是腾讯无法容忍的。

以前我们生活中发生什么新鲜事,第一反应是发微博;后来,我们拍照片发朋友圈;越来越多人会说:赶紧拍个小视频,发抖音。

所以抖音是极有可能进化出来社交关系的。也许过不了多久,大家就会习惯通过抖音了解朋友、同事、家人的生活,而不只是像现在只是刷刷热门的小视频。

目前的抖音首页还是有太强的媒体属性,而非社交属性。

而一旦抖音进化出社交关系,它就会成为一个强大的平台,而腾讯也就无力回天。所以腾讯当前的一切战略选择,都是围绕封死抖音向社交进化的可能。

平台的好处,在于它可以产生两个强大的效应:

A、规模效应(降低使用成本、增加转换成本)

B、马太效应(赢者通吃)

所以我们看互联网产品,基本上都是一家独大。新浪微博做大以后,腾讯、网易、搜狐微博只有死路一条。微信成熟以后,马云再怎么折腾来往也没有意义。

因此平台也是一个持久而强大的壁垒。

主流的商业模式,是信奉客户至上,不断满足主流客户所需;是精于管理,对产品进行持续性改良,提升品质,降低成本。

这是很完美的商业操作,但最终却有可能毁掉一家优秀的企业。因为正是那些暂时遭到主流客户拒绝的关键技术,可能演变成为主导新市场的突破口。

如果企业过于注重客户当下的需求,就会导致创新能力下降,从而无法开拓新市场,被产业增长的新一波浪潮抛弃。

虽然每个企业都言必称创新,把创新两个者喊得震天响,但是喊口号容易,真正做到创新却很难。因为惯性的力量是强大的。

诺基亚比苹果更早研发出智能手机,但迟迟没有推向市场,为什么?

因为智能手机会冲击规模更大、利润更高的传统手机市场,会遭到企业内部利润单元和经销商的抵制。而且智能手机的开始阶段,市场小、利润低,却要投入巨大的研发和推广成本,无法为企业增长做出重要贡献。

这就是克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中表达的观点,为什么大企业面对创新时会遇到窘境,最终被小企业超越,歌利亚被大卫击败。

创新并不是企业的万能灵药。很多时候,创新只能帮助企业取得暂时的竞争优势,长期却容易被对手模仿。企业只有实现创新的结构化,才能形成竞争壁垒。

一般来讲,创新分为两种:

一种是破坏式创新,一种是混搭式创新。

破坏式创新,又叫颠覆式创新、大爆炸式创新。顾名思义,它就是在主流用户、主流产品价值以外,关注异端用户,重塑产品价值,破坏原有的商业逻辑,实现第二曲线的增长。

比如苹果,刚把指纹识别打造成为行业公认标准,然后苹果就废了它,改推人脸识别。这在以营销为导向、高管和CEO销售出身的企业是无法想象的,绝对会遭到强烈的抵制和反弹。

所以说,创新不是单点突破,而是结构化突围。要做到创新,它需要与企业的流程、团队、文化、价值观相匹配。

混搭式创新,是对原有产品价值链进行重新组合,其实它就是蓝海战略。

比如服装,它提供给用户的价值链有很多,包括裁剪、面料、做工、价格、设计师、品牌、风格……等等。

快时尚代表品牌ZARA,就是把风格这一条价值拎出来做到极致,风格多变,紧追潮流。

ZARA的战略就一个字:“快”,你说简单吗?简单。好学吗?不好学。事实上ZARA根本无法模仿。

要做到快,不只是产品要变,而是从生产、库存、物流都要跟着变。

首先ZARA养了很多设计师和买手,确保了解最新的时尚潮流,马上转化为新品。其次,ZARA生产不外包,工厂全部在西班牙,设计和生产无缝衔接,因为外包就会增加沟通成本、浪费时间。

再次,ZARA物流为实现快主要用飞机运输,运输过程中甚至根本不打包,衣服生产下来直接挂在衣架上运,货架运到店里一摆就可以直接买,不需要上架时间。最后,ZARA根本没有库存,再爆的款卖完就没了,完全不补货。

这一切都是为了做到快,但快就意味着增加成本,所以ZARA要通过营销、广告等其他环节再把成本省回来。

你看,创新其实就是结构化的,它需要企业多种资源上的匹配。只有结构化的创新,对手才无法模仿。

除了文化战略、平台战略、结构化创新战略这三大方案以外,当然还有其他手段可以建立竞争壁垒,打造企业的护城河。

比如专利技术、行业垄断(专卖专供)等,但那就不是每个企业都有机会做到的了。

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