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夹在marketing与sales之间的渠道行销TM是做什么的?

中国广告网 2018-06-11 18:02:56

  Trade Marketing(以下简称TM)百科上的解释是:

  交易营销(Trade Marketing) :交易营销是指为了达成交易而开展的营销活动,是交付功能、基本产品的价值传递过程。交易营销关注一次性交易,较少强调顾客服务,交易营销与顾客保持适度有限的联系。 这一传统方式今天已面临许多问题。精明的营销者为此都试图与顾客、分销商、经销商、供应商等建立起长期的互信互利的合作关系,发展关系营销。

  (其实个人感觉“交易营销”这个翻译不太准确,面太窄了)

  01 初遇TM。刚接触TM第一天,经理就给上了一课。

  先讲marketing,再讲sales,然后主要讲两个部门的“缺点与矛盾”,讲完后得出结论:TM是最重要且未来最有前途的岗位。(讲这话的时候是2006年)

  兴奋的我,就每天开始屁颠的干活。

  

 

  刚入行的我,干的第一件事,是与PM们沟通产品策略(PM属于marketing部门),沟通完之后,开始安排促销活动、安排导购巡店。

  促销礼品怎么分配是个问题。

  礼品就这么多,各PM都想要,都想给自己的产品多分配点。作为菜鸟的我,礼品很快被他们瓜分完毕。

  可是问题来了,这些礼品当然不是on-pack的,销售来找我要礼品时,我一脸茫然。

  后来反应过来,不管PM怎么分配,所有的产品和礼品最终都要到零售网点,而网点就那么多,各PM要到礼品后,只给有自己产品铺货的网点;然后,产生的问题是:很多销售手里没有一份礼品,却还要执行公司的促销计划。

  然后,这个的结果就是:TM失职。

  有了这个教训,知道了TM怎么控制资源和计算投入产出比,怎么做总结了。

  干的第二件事,是安排导购巡店。

  这个事情还算好做,每个导购有自己的负责区域,他们自己会规划好巡店线路和该干的事情。

  我要做的就两个事情:一是检查线路不让他们偷懒;二是检查公司政策、促销是否执行到位。

  第三件事情,配合sales与客户谈判。

  与家乐福、联华等客户的采购部门的谈判不是太难。

  重点考验2点:一是sales平时的客情是否到位;二是公司拿出的资源是否满足采购的需求。

  作为TM,我要做的就是与sales打配合,与对方采购讨价还价;

  达成一致后,sales的工作就是跟进排好档期,TM的工作就是回到公司协调促销资源准时配送至终端并培训导购如何使用。

  透漏个行业潜规则:所有明面上的谈判都是做给人看的,真正的谈判sales都是提前与采购谈好了。

  什么?没提前谈?那你看到时候哪个采购会愿意搭理你?你的竞品都在排队等着“谈判”呢。

  

 

  02 懵懂中努力做个好TM。经过1年多的磨(chi)练(kui),终于对TM有点一知半解了。

  好了,可以开始我的TM生涯了。

  既然知道了,就要“玩大”的。

  首先是“抓权”。

  有权才是硬道理!

  毫不犹豫的从marketing部门抢自己的活:制定针对渠道客户的年度促销活动。

  这里要划重点了:“渠道客户”,这是TM的服务人群;消费者,是marketing的“职权范围”。

  做好渠道客户的年度促销方案,做好预算之后,要干什么呢?

  当然是设置指标了。

  给谁设置?TM是marketing与sales之间的部门,当然是给他俩部门设置了。

  我当时的做法,就是将自己KPI指标,根据年度规划,分解至每个sales(注意一定是要到人,否则TM的工作就无法切实执行);必须让每个sales背指标(促销场次、促销时间、礼品分配、销售目标等);

  接下来,还要让marketing背“指标”。为什么他们也要背?

  他们PM制定好每个产品的销售目标,难道不要配送相应资源给到TM使用吗?

  这里又要划重点了:TM执行的是每个产品的销售目标,而不是只要完成公司大盘的销售目标。

  指标分完了,与sales和marketing的扯皮也结束了。

  接下来就要静下心来做自己的分内之事了。

  这就是要做的第二点:确保活动有效执行。

  我的做法是:

  1、将规划好的活动,在sales配合下,安排好所有零售终端的档期及活动区域;

  2、召集所有区域TM及导购进行培训,宣讲产品知识、促销政策、陈列规范、查店政策等,总之,要确保一线有效执行;

  3、会后,将《礼品分配表》给到每个导购,让她们按照公司要求保证终端的见面率。(分给导购的目的,一是责任到人,二是防止sales中间截留)

  

 

  第三,要“更高阶”点了,制定市场推广计划,引导销售导向及产品导向。

  这个,一方面是根据市场需求,对渠道产品末位淘汰(尤其快消,每年上市无数个产品,很多企业更是以数量取胜,但是每年会固定淘汰一批,所以淘汰什么和怎么淘汰,这个就需要TM来干这事了);

  另一方面,是帮助公司集中资源“把钱用在刀刃上”,解决marketing与sales信息不畅的问题(sales经常会提供很多“假”信息给marketing部门的);

  第三,掌控资源在终端的有效使用。

  03 现在回头看TM这个岗位。这么多年,经过了PM/BM后,再回头看TM。有几点感想:

  1、TM岗位其实目前很多企业也是存在或有类似的,只是名称不同而已。

  2、TM岗位,最好还是按照最初的设想,专做渠道比较好;

  很多企业的TM或类TM岗位,实际上是渠道与消费者促销都在做;这样呢,优缺点都有。

  现在的“渠道”,早已不是仅仅线下了,除了传统的经/分销商、还有电商、专业客户(如建材行业的地产商、酒店客户、家装客户、设计院等)、特殊渠道等都是渠道,要做的事情还是很多的。

  

 

  3、TM其实是marketing部门或PM部门的一个非常大的助力;

  这个岗位,可以协助其市场政策或产品政策,在制定时更切合市场情况、在执行时更能有效触达,可以与销售更好的配合,达成市场目标。

  4、做得好的TM,可以帮助市场实现从0到1的突破;

  TM的管控渠道,除了保证上令下达,他们也是帮助市场突破及产品在渠道突破的契机;

  TM在长期的渠道推广、市场走访、活动执行中积累的大量数据和经验,可以在公司决策时提供有效依据。

  5、TM可以担当公司与渠道客户的“润滑剂”;

  就凭一点,长期的TM经验,使得他们在渠道商与公司利益之间,可以找到更有效的平衡点,对于协调公司与渠道客户的关系,有很大帮助。

  个人觉得这点比sales更重要,毕竟sales涉及业绩压力,与渠道客户不可避免的存在很多难以协调的关系。这一点来说,与渠道客户没有“利益关系”的TM,则更容易被接受。

  以上,是根据个人经验而写,不知道大家看后,是否对TM的工作内容,有一个直观的了解了。

知识点:

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