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新零售下的流量逻辑、业态扮演角色及多样化的新机会

2018-07-06 17:32:18

 2016年马云提出新零售,对于这个业态的争论就从未停息。2017年,各种号称新零售的企业开始大量涌现,大的有阿里盒马鲜生,永辉超级物种,中小业态包括无人零售、无人便利店、自动售货机等诸多的形态。

后面,我们又看到互联网巨头对线下商超的大量并购,以及新型便利店的崛起。

综合一年多线上线下实体与商业构想的不断变化,新零售的本质到底是什么,如何来界定?什么样的商业体是新零售的核心驱动?在现阶段以及未来几年,针对创业者新零售不同层面的具体机会在哪里?

一. 流量是新零售的核心要素

1. 新零售的两种界定

现在新零售的概念非常火,创投圈对新零售的构想有很多,每个人对于新零售都有着不同的解读,认知上也都有差异。我将新零售分为了广义和狭义两个层面。

广义上,在零售上进行创新的都可以称为新零售;

狭义上的新零售,我在最近出版的《新零售的未来》中做了标准的定义,就是在技术驱动效率提升下,双向流量的服务性零售。

对于狭义零售的解读可以从三方面来讲:

  • 首先,不论新零售怎么发展,它在本质上依然是零售,而零售就需要售卖大量不同种类的商品,需要是一个大杂烩式的平台。20个SKU那不是零售,那是连锁业态,所以新零售一定真的是零售。
  • 其次,什么是双向流量,其实就是O2O。但不论是Online还是Offline,都要在原来的逻辑上进行更深的演化,关注线上线下的融合,实现线上线下一体化的流量。
  • 第三,服务性零售,就是指业态融合。比如我们卖货的时候,流量达到了瓶颈,想要继续增流,就可以通过增加服务性流量,将体验、娱乐、教育都放在一起,用那些流量来为我们的零售负责。

现在新零售延伸出来很多概念,比如阿里巴巴叫新零售,京东叫无界零售,苏宁叫智慧零售,叫法不同,但逻辑和内核都是一样的,本质上都是想通过线上线下结合,进一步获取流量,提升成本效率。线上连接线下后,它变现的渠道就可以通过供应链延伸。

2. 新零售的核心是对流量的获取

流量成本的提高是新零售产生的根本原因。新零售的产生与技术发展有关,但根本原因还是流量成本不断提升,旧的业态模型破裂,B2C流量成本快速提升,电商流量红利也逐渐枯竭。

为了进一步挖掘流量红利,就出现了新零售,来打通融合线上线下。所以在新零售里,流量是核心。

其实零售的本质就是两个端口,一端是满足消费者不断变化需求,即场景端;另一段是对接更高效的供应链。从场景端来说,不论是提升效率,还是加深体验,其目的都是为了吸引流量。而零售平台获得了充足的流量后,它就可以对供应链进行调整,压缩成本,获得利润。

从流量思维出发,真正获取流量,要突破的核心就是对品类的区分。

我们要把高频和低频的消费品类区分开,把高频作为核心,着重对这部分内容进行优化。因为零售的核心就是争夺流量,高频消费品类才是新零售平台的价值所在,低频没法做成新零售。

具体来讲,在新零售搭建的平台上,高频品类流量高、再加新零售自带的业态融合,对流量吸引就有叠加效应;而低频消费品类流量太低,是没有办法带来流量增量的。

所以最后的结果就是,低频的产品利用新零售平台推销产品,但它自己不太可能成长为一个平台。现在大家拼命投生鲜,就是因为围绕着吃的生鲜产品是高频消费。线下超市对生鲜产品越来越关注,也是因为这类商品可以吸引人群,保证流量。

有些人担心对流量的关注忽视了消费者的体验。但实际上,体验本身就是流量,这两者不矛盾。其实就是人的纯购买需求满足了,然后才开始考虑体验。零售业是要争夺消费者注意,争夺消费者时间的。

因此,我们第一步要对实用时间进行争夺,第二步才是对娱乐和体验时间进行争夺。比如早上饿的时候人想要吃饭,谁能第一时间把饭送过去,谁就赢了;在大家速度都很快的情况下,才开始考虑谁提供的服务好这种体验上的事。这都是流量竞争已经极致化,要额外抢流才做的。

3. 利润是流量获取后的结果

高流量能不能带来最后的利润,是大家经常会讨论的一个问题。我们首先得明白,利润不是消费者提出的,它是企业为了自己的可持续发展提出的。作为消费者,他本身不会考虑你企业赚不赚钱。但是企业的利润来自消费者,没有消费者的话,企业是没法赚到钱的。所以利润可以说是消费者带来的副产品。

德鲁克说企业的目的是什么,是最大程度创造它的用户。而创造用户不就是获取流量吗?所以可以说,企业的目的从来不是为了挣钱,企业的目的是最大程度的获取用户。利润是获取用户后的一个结果,不是原因。

而且现在,由于资本的推动,获取利润的时间点后移了。过去利润很高的时候,是开一个店,挣到钱就再开一个店。而现在,微信不赚钱,但它连接了数十亿的流量,它想什么时候变现就能什么时候变现。

2014年微商大爆发的时期,通过简单的人与人之间介绍的方式,不少微商品牌在短短一两年内就可以做到十几亿。之后,以云集为例,通过一层分销,降低产品价格,也获得了极大成功。

现在比较火的拼多多,其实也是微信流量的受益者。它们都是通过对接微信庞大的流量,通过低价销售等手段,吸引了并未被传统电商吸纳的流量。拼多多崛起的空间就是那闲置的4亿流量。

二. 新零售业需要大平台驱动

1. 互联网、流量碎片化对零售业的冲击

零售业本身就是一个煎熬的生意,它的成长过程非常痛苦,本质是抢占更多的流量,形成规模效应。互联网的加入,使得零售业的竞争变得更加极致了。

互联网做的最多的就是延伸跨界、跨地域以及转化更新。对零售业来说,互联网增加了消费者获取信息的方式。原本消费者购买一个东西,他得跑到门面店里。

但是现在,他可以通过手机APP下单,可以通过好友分享下单,也可以到店消费。所以即使零售业背后的供应链没有变化,不同零售平台间的竞争却更极致了。

而且随着互联网不断的深入发展,流量碎片化的情况也越来越明显。现在我们能发现流量很难集中在某个特定的零售平台上,它们是分散在很多平台上的。

我之前做过大卖场,大卖场作为主要流量时,只要做好两个省的卖场,就可以取得不错的业绩。这时,需要做的就只是经营好卖场,让竞争者拿不到流量。通过在大卖场做广告,做促销,做终端拦截,就可以精准的取得大量流量。

但是今天我们看,618搞的很累,双11搞的疲惫的不行,因为有太多卖货的平台了,大家都要争流量。而且今后巨头也在被新的巨头流量更迭,比如现在大家都在蹭的拼多多。越靠近新零售,就越有新的平台崛起,而崛起的平台又将继续分散流量,于是流量就更加碎片化。

流量碎片化将会对所有的商业组织造成冲击。对零售业来说,它们吸引消费者,打动消费者,刺激流量的难度越来越大;对品牌商来说,它们需要重新设立组织结构,应对更加多元的渠道变革。因为不同的销售渠道所需的销售策略完全不同,在卖场中和在拼多多上售卖产品,方法完全不同。

品牌商的难题在于,如何组合各种渠道,设定销售策略。这可能还需要慢慢演化,需要它们不断计划,再根据流量调整,在不同阶段选出这个时间段里流量最佳的渠道,抓住流量红利,这样一些商业组织才可能崛起。

2. 新零售创新需要大平台驱动

现在零售业态有两类,一类是相对传统的大中型企业,一类是有强大资源和资金支持的新零售业态,比如说盒马鲜生、超级物种。做新零售,前提是需要一定的规模基础。

规模对于所有业态来说都是很重要的。没有规模,供应链都很难保证。所以对于大多数零售商,要做的第一件事就是区域称王,有了区域称王的基础,我们再讲第二步,比如怎么做供应链整合,怎么把线上线下的流量打通。

所以只有区域的独角兽,大的平台企业才能带动行业的变革。中型的业态其实很难自身变革,因为智能、云计算很多工具对它直接效益的提升是有限的。比如盒马,未来它的速度加快,遍布全国后,我们就可以依靠盒马的速度引导整个行业发展,但不能指望整个零售支撑变革。在商业中没有群体效应,它是丛林法则。

零售业里一个牌子能不能成,或者说要做成新零售,首先要看规模,规模到了之后再说模式,模式只是一个可复制的基础。真正的零售是要像野草那样,不是像玫瑰花,你要在最短的时间把每个地方占满了,每个地方能挣一点点钱就对了,这样玫瑰花就熬死了,这就是零售。

此外,一家零售公司能不能成品牌,还要看竞争格局。竞争激烈的地方,就很难做起来。因为你形成不了规模,在博弈过程中成不了那个龙头。要么就是你不差钱,前期可以一直补贴,一直往里投钱。

三. 广义新零售下的机会

1. 新品牌的阶段性流量红利

从广义新零售来讲,现在有一批新品牌企业崛起,比如说三只松鼠、周黑鸭、江小白、喜茶等,它们占据了细分品类先期巨大的流量红利。

一个时段的流量红利对品牌的崛起有着无比重要作用。品牌商都是流量阶段性红利的受益者。当下,新品牌的产生也与其品类对应的渠道流量红利有关。比如小米生态链的的品牌成功与小米网的流量红利不无关系。

产品的品类特质会决定品牌的流量,从而决定这一品牌的长期发展。当前一些茶饮品牌,如现在很火的日本新式茶饮,通过在营销上的做法和对茶饮产品的创新得到了巨大的网络效益,拥有极大的流量。但是我对它未来的长期发展还存有疑虑。

因为对茶饮品牌的思考还需要回归茶这个品类本身。我认为像茶这样的品类是比较辛苦的,因为它的变换是有穷尽的,而消费者本身又是喜新厌旧的,它得不断改变它的姿势才可以维持流量。

同时,我也不赞同用咖啡品牌推导茶饮品牌的发展,因为两者还是不同的,最基本的,茶的上瘾性就不如咖啡。

一个大的品牌,它的根基就是品类的特性。在几十年间可以维持品类特性不变的产品在我看来就是一个好产品。

一个品牌如果可以穿越多个周期,保持自己的产品特性,大众就会对这个品牌形成独特的记忆,这种独特的产品记忆可以转化为长久的流量。品牌就是一定流量条件下消费者的信任和彰显。比如我拿出茅台说喝茅台,这叫彰显。

2. 围绕新人群变化成为一种核心能力

现在很多新品牌都在提以消费者为中心,其实核心关注点是新的人群。我们得明白,人群和业态的关系是业态因为人群变化而变化,而人群是不会为业态变化而变化的。

现在90后、00后的消费者逐渐崛起。这些年轻人其实是更理性的消费者,因为他们什么都见过,不会像我们当年那么盲目,没见过才会疯狂。

现在的年轻人什么都见过,所以某种程度上,90后往后的年轻人对事物就是一瞬间有那么点兴趣。所以现在商家获取注意力越来越难,商业周期越来越短,越来越难持续。

这给商家带来的考验就是,变化成了一种核心能力。我们需要不断加强刺激,制造话题,才能吸引人。现在一些IP化的品牌以及做产品内容化、社交化的品牌比较火,它们本质上都是增加了体验,吸引了人群,满足了消费者的需求。

所有的商家都在寻找更好的办法吸引人群,一些品牌很火,说明在这个时间节点,他们做了对的事情,找到了刺激人群、吸引流量的办法。

3. 微信生态中有可能长出大平台

在新消费业态中,我们看到一端是新品牌的不断推陈出新,但另一端,比如一些不是那么新的商品,通过渠道和价格优势,也在支撑一些线上平台快速发展。简单来说,这是个人群切分的问题。

电商层面,天猫和京东两家切分了大量的流量,但依然有流量是闲置的,拼多多崛起的原因就是因为它利用微信,对接了还未被吸入的那4亿流量。如果未来,它可以继续演化,形成一种自洽的逻辑,那它是有机会成为一个大平台的。

我认为未来三五年,微信生态里会延伸出很多新的流量玩家,这些玩家都是特别值得关注的。而且不论是细分领域还是垂直方向,只要流量足够,都能做。

至于流量维持,能否转化成好的商业模式都是之后才要考虑的事。首先他能在那个时间点内获得充足的流量,就说明至少那个时候他已经做对了。

我能看到的一点是,现在所有线下零售连锁都想把数据留存下来,而不是急于利用各种工具去经营它。未来我认为也会是这样,微信生态导出的客流很多是线下获客,它们未来发展和原来的会员制不会有太大区别,还是会想各种办法把产生的客流留下。

4. 便利店等线下中小业态的机会

对于线下的中小业态,我一直认为中国的便利店是有机会的,这个业态的机会和整体的商业进化是有关的。之前中国便利店发展的速度比较慢,但这两年获得了越来越多的融资认可。从宏观层面说,便利店的崛起和人口有关。首先是人均收入水平提高,其次是城市化、中心化的人口居住结构。

现在便利店和资本、技术有一定的整合,它们属于广义的新零售,但是也不用看的那么玄乎,还是那句话,便利店的崛起是和人口相关的,资本只是看到了这种趋势,助力一下。

技术层面上,便利店现在利用的主要还是IT系统,在这个时间点上,IT系统是有一定先进性的。其他技术,现在还没有大的应用。技术本身有多先进、多时尚,不会引起零售人太大的注意,大家还是从结果考虑,假如这些技术可以带来效率的极大提升,带来很多商业利益,那这些技术自然就会受到欢迎。

现在线下还是有很多机遇的,因为现在线上基本被巨头垄断,出来的东西最后也被他依附。但是线下还没有被整合,还是区域割据的状态,所以还有机会。

我们投资了一个主要在威海和烟台经营的上市公司“家家悦”,它在这两个总人口加起来不过五百万的三线城市,零售收入就能达到八十五亿人民币。中国像这样的城市有多少个呢?在区域性占有率特别高的企业,机会一定是特别大的。

而像农村,现代化的零售可能还没有形成,现在谈的电子商务、智慧城市都还没影。在未来,谁能够在非一线级城市,在四五六级城市,把那边的供应链,消费者服务好,实现消费升级,这会是最大的机会。

 

口述:翁怡诺,弘章资本创始合伙人、零售资深观察家

整理:李雨寒

来源:微信公众号“野草新消费(ID:yecaoxxf)”

 

知识点:

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