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定位理论为什么不能解释BAT的成功?

定位理论是一个有效地帮助企业建立品牌认知的工具,在那些主要依靠品牌认知驱动、产品差异化不大的消费品行业里——比如饮料、保健品、服装等,定位理论在对广告投放时的精准表达尤其有效。

定位理论为什么不能解释BAT的成功?图片来源:视觉中国

文|陈雪频

过去十多年来,定位理论在中国一直很流行,远超过了其他管理理论。

如果你看到某品牌说自己是“某某(品类)领域的领导者”,或者“某某(品牌)就是某某(品类)”,那么基本可以确定,要么这家公司做过定位咨询,要么是参加过定位培训课程,这基本上是定位理论的Slogan了。

正如定位培训课程的广告一样,它是一如既往的简洁清晰:定位,帮助王老吉(加多宝)从1亿到200亿。这是一个很有说服力的广告,引来了无数粉丝的追捧。

我一直认为,定位理论是一个有效地帮助企业建立品牌认知的工具,在那些主要依靠品牌认知驱动、产品差异化不大的消费品行业里——比如饮料、保健品、服装等,定位理论在对广告投放时的精准表达尤其有效。的确,定位理论简单有效,上手操作也很快,而且有一些成功案例,这些都推动了定位理论的流行。

因为简单易懂,而且有成功案例,于是有些人就有点飘了。定位理论在中国有一批忠实的信徒,他们言必称定位,而且喜欢用定位去点评一切。

君智的创始合伙人谢伟山点评过很多知名企业,并认为苹果、百度、腾讯、华为、小米、海尔这些企业都不行,因为这些企业多个品类使用一个品牌,而这会让客户心智的认知产生困扰,不符合品牌无法跨品类延伸的定位原则。类似的话特劳特的合伙人邓德隆也说过,他们的评判原则非常简单:只要不符合定位理论就错了。

如果一个理论无法解释一个成功实践,他们的第一反应不是理论有问题,而是实践有问题,这种“理论自信”让人有些惊讶。

邓德隆还有一个更夸张的表达,他认为定位是继泰勒的科学管理和德鲁克的管理学科之后的“第三次生产力革命”。这个“高帽”让人有些晕,我不知道德鲁克是否同意有人说他的理论是“生产力革命”,这个从语法来讲就是说不通的。即便我们经常说“科技是第一生产力”,科学巨匠牛顿和爱因斯坦也不敢说自己的理论是“生产力革命”吧?

定位理论的信徒们把定位拔得那么高,但其实它在学术圈里的地位并不高。杰克·特劳特和阿尔·里斯在1969年提出定位理论,原本用于广告和传播领域,后来延展到品牌咨询,并进一步拓展到战略咨询。

菲利浦·科特勒在《营销管理》中把定位作为一种营销经理喜欢的营销工具,但他并不认为这是一种具有学术意义的理论。我们看特劳特和里斯的系列书籍,也确实不是学术研究的路数,无非是在不断地用文案式的表达证明定位的正确性,就像谢伟山的表达一样随意率性,虽然媒体很喜欢这样的表达,但非常不严谨。

和定位相近的被学术圈认可的理论是“顾客感知价值”。所谓顾客感知价值,学术一点的表达就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。为什么定位理论在消费品行业更为有效,而在科技创新行业不是那么有效呢?用客户感知价值理论解释更有效。

在消费品行业,由于产品差异化不大,主要是依靠营销驱动。客户主要依靠品牌来做选择,就需要一个清晰和差异化的品牌认知,也就是定位中所说的占领客户的心智空间。因此,在竞争激烈的消费品领域,用定位理论来做广告是有效的。

但在科技和创意行业里,由于产品和服务的差异化很大,消费者对技术、设计和性价比的感知更强烈,通过广告来占领客户的心智空间意义就不大,品牌认知更趋向于用户感知体验的综合,而不是一个简单的传播口号。这个时候还是依靠广告来驱动,就有些有心无力了。

再往深里说,客户对品牌的认知是需要有产品、渠道和组织能力来支撑的,也就是定位所说的战略配称。品牌定位是万里长征第一步,想要长时间地让客户认可品牌,要做的工作还有很多,但定位理论对这一块语焉不详,一句战略配称就搪塞过去了。

很多企业在上了定位课程后就把公司的口号换成“某某领域的领导者”,自我感觉很良好,但往往没什么效果。其实这个口号还是从企业自身出发的,很难进入消费者的心智。而且领导者的定位必须要用公司实力来“战略配称”,不是说是领导者就是领导者。

为什么定位理论很难解释像腾讯、阿里巴巴和百度这样的互联网生态型企业?

道理很简单:在一个瞬息万变的互联网市场中,客户心智也是不断变化的,想要通过高密度的广告轰炸去占领客户的心智空间很难,产品本身就是最好的传播。

战略选择是机会和能力的交集。对中小企业而言,如果组织能力有限,外部竞争又很激烈,你就只能采取聚焦战略,在一个点进行单点突破。但BAT这样的公司组织能力比较强,加上外部机会也很多,暂时又还没有对手,你完全可以多点开花,先抓住机会再去发展组织能力,就像BAT在产业互联网的布局一样。

为什么海尔、华为这样的大型企业可以在多品类使用同一品牌而且能获得成功?

道理也很简单:因为他们的组织能力足够可以支持他们在几条战线同时作战。只要能力足够强,产品足够好,完全可以在多个领域占领用户心智。

很多中小企业之所以需要聚焦在一个品类里面,说白了还是组织能力不够,他们只能聚焦于一个领域,在一条战线上获胜。这就是一个简单的“集中优势兵力歼灭对手”的道理,孙子兵法里就有类似的表述,不是定位理论的原创。

定位喜欢把自己拔高到战略层面,并用迈克尔·波特给他们“背书”,认为波特所说的“战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动”中的定位来源于定位理论,好像迈克尔·波特的竞争战略理论是从特劳特那里抄袭过来的。

学术界对这种看法非常不屑,认为这是一种很不诚实的、“偷梁换柱”的手法。波特的竞争战略所说定位是一种分析的视角,谈的是企业在市场竞争中的差异化策略,背后有一套完整的运营行为,和定位理论从客户心智出发的视角完全不是一回事。

当然,你可以从客户视角去审视企业的战略,但迈克尔·波特所说的定位要比客户心智复杂得多,完全不是一回事。有意思的是,迈克尔·波特是公认的“竞争战略之父”,谢伟山非要和他抢这个“帽子”,但每次都要把迈克尔·波特批一顿,但又批评不到点子上,让业内人士看得着急:为什么不自己发明一顶帽子呢?

任何理论都有适用的边界和情景,也只是看待问题的某一个视角,并不存在万能的视角和理论。如果学习了一套理论和工具,就以为掌握了世界的真理,那不过是顾问的初级阶段——手里有把锤子,看什么都是钉子。

管理顾问需要有三项基本功——系统化和结构化的思维能力、丰富的行业经验和专业技能、帮助企业解决实际问题的能力。管理顾问需要对实践有敬畏心,任何理论都需要经得起实践的检验,并且能够有效地服务于实践,理论才有持续的价值。

(作者陈雪频为智慧云创始合伙人、小村资本合伙人。)