任正非管理精髓解析：管理的真相

全面梳理、总结了任正非的管理思想、经商智慧和做人真经，让读者可以深入了解到华为从2.4万元起家创业发展到2009年净利润182.74亿元，跃居为全球电信设备商老二的快速成长之道。从任正非的视角来精彩解读，详尽囊括了华为的成功之道，将任正非的管理精髓一一解析出来。这是一本企业管理的百宝书，通过任正非管理语录加案例分析，为读者呈现出了企业管理的精华，读者可以从这本书中找到企业管理的意义。

思维管理：先进武器并不一定代表战斗力，战斗力来自思维

成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是引导我们走向未来的可靠的向导。——任正非

• 妥协是对坚定不移方向的坚持

坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。

• 从必然王国走向自然王国

外延的基础是内涵的做实。华为要用五到十年时间将内部关系理顺，使之充满扩张的力量。不是制约与限制它的发展，也不是纵容它的扩张；而是管而不死，活而不乱，依规律行事。各级干部在做实的基础上，努力提高自己的素质，增强驾驭流程与组织管理的能力，并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能力。任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。

• 繁荣背后是更多的身心付出

我们的市场营销要从公关—策划型向管理型转变，高中级要做势，基层要做实。这种“做势做实”需要多少人去琢磨，我们那些读了几年的销售工程师，在理论上要再提高，多读一些书，“读书又读人”“读人再读书”，难道就不会转变成战略专家吗？知识点滴在积累，方法在于一点一滴去实践，成绩在于一点一滴去创造。只要动脑筋，善于用纸笔去总结，几年后您再来看自己，就会奇怪进步为什么这么大。

• 只要没有新陈代谢，生命就会停止

市场部集体大辞职对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。我认为任何时候一个民族、任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。只要有生命的活动就一定会有矛盾，会有斗争，也就一定会有痛苦。如果说顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送公司的前途。如果公司要有前途，那么每个人就必须能够舍弃小我。

• 居安思危，不是危言耸听

有一篇文章叫《不眠的硅谷》，讲述了美国高科技企业集中地硅谷的艰苦奋斗情形，无数硅谷人与时间赛跑，度过了许多不眠之夜，成就了硅谷的繁荣，也引领了整个电子产业的节奏。华为也是无数优秀儿女贡献了青春和热血，才形成今天的基础。创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源，没有条件的情况下，秉承20世纪60年代“两弹一星”艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样。

• 均衡发展，就是要抓短的那块木板

在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立统一的价值评价体系、统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。

• 只有安静的水流，才会走得更远

对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能会再增加百分之七八十，可能要交给国家四十多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。

• 华为没有成功，只是在成长

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经历九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

员工管理：更看中人的潜力，而非经验

华为公司内部的口号很实际、不空洞，因此常有人说是灰色的。但员工听了很亲切，能实现，慢慢地就做起来了。但把这些灰色的口号叠加在一起，就会发现它与国家的精神目标是完全一致的。——任正非

• 坚持以结果导向考核员工

我们还是要坚持以结果导向考核员工，包括长期的、中期的和短期的结果。我们不要跑偏，不能凭考试涨工资，不能凭技能涨工资，而要看结果、看贡献。我觉得考试不能多，不要让员工把精力聚焦在考试上，而是聚焦在多做贡献上。

• 实践后归纳总结，才会有飞跃的提高

实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其十分重要。只有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。有一句名言：“没有记录的公司，迟早是要垮掉的！”多么尖锐。不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗？

• 不让雷锋吃亏，增强员工归属感

公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的……这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到平衡点，驱动共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红，避免了员工的短视。

• 集体奋斗的土壤，能让个性的种子长得更好

华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。原因一是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖市场解决。而是中国还未实现素质教育，毕业生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断充电。公司有多少种员工培训中心，我也不清楚。总之员工之间的相互培训，已逐渐形成制度。

• 胜则举杯相庆，败则拼死相救

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场，却比战场更加持久地残酷与艰苦，苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们一滴汗、一滴泪的奋斗，就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。

• 务虚是开放的务虚

公司实行“小改进、大奖励；大建议、只鼓励”的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补进来，公司也就有了进步。

• 进了华为就是进了坟墓

公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。希望你们成为这个大系统中一个开放的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样您就能充分地利用公司资源，您就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现：决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

干部管理：任人唯亲与任人唯贤相结合

公司在1997年管理力度最大的是对人的管理，它的重担落在了全体干部的身上。人力资源委员会要充分调动各级行政部门的力量，深化考核评价体系。——任正非

• 注重个人成就感的人不能当领袖

公司也很重视优秀员工的晋升和提拔，我们区别干部有两种原则：一是社会责任（狭义），二是个人成就感。社会责任不是指以天下为己任，不是指先天下之忧而忧、后天下之乐而乐这种社会责任，我们说的社会责任是在企业内部，优秀员工是对组织目标的强烈责任心和使命感，大于个人成就感。是以目标是不是完成来衡量工作，以完成目标为中心，为完成目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任。

• 干部必须从实践中来

现在我们需要大量干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。如果我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途。是不是外来的“空降部队”就一定不好呢？很多公司的历史经验证明，“空降部队”也是好的，但是其数量绝对不能太大。问题在于我们能不能把这支“空降部队”消化掉。如果不能消化掉，我认为我们公司就没有希望。

• 宽容会团结大多数人与你一齐认知方向

为什么要对各级主管说宽容？这和领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及两个方面：一是同物打交道，而是同人打交道。任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

• 没有干劲的人不能得到提拔和重用

各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，既往开来，才会有事业的兴旺发达。任何人都必须开放自己，融入华为的文化生活中去。为了企业的生存与发展，要有能上能下的心胸。只有能屈能伸的人，才会有大出息。选拔人才要重实绩，择优选用，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。

• 决不允许“堡垒从内部攻破”

过去十年来，干部大量被提拔上来，对干部的情况不甚了解，个人的履历可能由于种种原因有不真实的地方，家庭成员的情况可能也有变化，现在我们要求干部在这些地方要加强透明度。你可以放弃对公司的透明度，而公司也可以放弃你做干部的权力。在这个工作中，我们一定要尊重、相信干部个人对这个问题的陈述，这种陈述也是个人对企业的承诺，这种承诺我们是可以理解的。

• 决不允许干部在公司重大决策中掺杂私心

从我创办华为担任总裁那天起，就深感置身于内外矛盾冲突的旋涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，同时也深感自己肩上责任的沉重。如何从容应对各种冲突和矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，如何长期抵御住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一切私心杂念。否则无法正确平衡各方面的关系。

• 高、中级主管必须要进行岗位轮换

我们有一个原则，高、中级主管要进行岗位轮换。有个副总裁给公司写了一个报告，建议高层领导应一年一换，不然容易形成个人权利圈，造成公司发展整体不平衡。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管，没有基层工作经验的人不能当科长。我们对基层操作人员实行相对固定的政策，提倡“爱一行、干一行、干一行、专一行”。

经营管理：企业的经营管理必须求“法”

对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。——任正非

• 现金流就是冬天的棉袄

大家总问华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。存在银行、仓库的钱算不算现金流呢？算，但钱总是会坐吃山空的。所以必须是销售额。

• 公司全体上下一定要勤俭节约

未来3~5年是整个产业最困难的时候，公司全体上下一定要勤俭节约。

• 自我批判是拯救公司最重要的行为

从“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出的是圣人”，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。

• 竞争迫使人创新，而合作让创新更有效

这十年，也是西方著名公司蜂拥进入中国的十年。其实它们不仅是竞争者，更是老师与榜样。它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业素养、商业道德、都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。

• 聚焦，才能找到更好的机会

我们白手创业，过去几年时间已经走过了极端困难的道路，未来发展走向了比较正确的、比较好的路，我们经历了这种磨难，承担了这个大的压力，也锻炼了很多优秀干部。现在我们还是不要盲目做大、盲目铺开，要聚焦在少量有价值的客户、少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破。

• 让听得见炮声的人来决策

谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多权力和资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生官僚主义及教条主义。

• 当新机遇来临时，固守教条的就是傻瓜

在瞬息万变的市场中，优秀的企业管理者知道成功的经验不是永远管用的，会与时俱进地修正经验，而不懂变通的管理者不能看到市场的新变化，还在死死抱着“成功的经验和模式”不放，故步自封，最后只能被市场淘汰。

企业文化管理：不认同华为文化的员工，是很难在华为工作的

一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。——任正非

• 唯有文化才会生生不息

华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。我们一定要让员工有危机意识。

• “基本法”要融入每一个华为人的行为和习惯中

我们在进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。

• 拼搏的路虽然艰苦，但苦中有乐

不要为我们有没有互联网精神去争论，互联网有许多好的东西，我们要学习。我们有属于适合自己发展的精神，只要适合自己就行。我强调的是，我们为信息互联的管道做“铁皮”，这个世界能做“铁皮”的公司已经只有两三家了，我们也处于优势，不要总羡慕别人。

• 不要努力去做完人，要做于社会有益的人

金无足赤，人无完人。完人实际上是很少的，我不希望大家去做完人。大家要充分发挥自己的优点，做有益于社会的人，这已经很不错了。我们为了修炼做完人，抹去了身上许多棱角，自己的优势往往被压抑了，成了被驯服的工具。但外部的压抑并不会使人的本性完全消失，人内在本性的优势，与外在完人的表现形式，不断地形成内心冲突，使人非常痛苦。我希望把你的优势充分发挥出来，贡献于社会，贡献于集体，贡献于我们的事业。每个人的优势加在一起，就可以形成具有“完人”特质的集体。

• 改正错误，摒弃旧习，做一个无名英雄

什么是英雄，人们常常用文艺作品、影视作品中的人物做参照物。因此，在生活中没有找到英雄。自己也没有找到榜样。英雄也普通，强渡大渡河的英雄到达陕北后还在喂马，因此，新中国成立初期，曾有团队马夫的称谓。毛泽东在诗词中说过“遍地英雄下夕烟”，他们是农民革命军，那些手上还有牛粪，风起云涌投入革命的农民。

• 要有强烈的责任感

公司的每一位员工，都要有强烈的责任感和危机意识。

• 靠诚信制度建立起互相信任的关系

在华为公司，物质文明和精神文明是并存的。企业的发展不能以利益来驱动，君子取之以道，小人趋之于利，以物质利益为基准，是建立不起强大的队伍的，也是不能长久的。农民革命、个体户、一些小公司的一些经营行为都是以利益为驱动，这都是不能长久的。所以必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明，但我们常用物质文明去巩固。这就是我们说的两部发动机，一部为国家，一部为自己。

创新管理：对手优化了，你不优化，等待你的就是死亡

• 在老产品上不断优化

一个人知识不是越渊博越好，一定要看破这个红尘。发明往往并不是知识渊博的发明，而是对事物敏锐认识的发明。一个老产品如果99.99%的软件是很好的，只有一点不稳定，一个人如果能做出这一点稳定，说明他对那99.99%了解得很透彻明白，否则他是找不出来这点的。

• 不创新才是最大的风险

知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看做冒险，现在不创新才是最大的风险。

知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。

• 变革主张改良主义，不建议大刀阔斧

中国历史上失败的变革都是因为操之过急、展开面过大，过于僵化而失败的。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行，不求完美，深入细致地做工作，切忌贪大功为己有的盲动。

• 先僵化，后优化，再固化

先僵化，即先要全面接受改革的制度，让员工们接受并适应了新的管理系统后，再对这套管理系统进行优化调整，然后根据华为公司自己的情况，做出一套为华为量身打造的管理模式。

研发管理：超越客户需求的技术只会成为先烈

• 从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移

客户需要什么我们就做什么。卖得出去的产品，或者是领先市场一点点的产品才是客户真正的技术需求。如果技术超前太多的话，那只能以牺牲自己为前提来完成。任正非希望华为继续经营下去，他不希望华为因为技术的太过领先，而被市场淘汰。他曾做过一些统计，那些破产的企业，并不是因为那些企业的技术不够先进，而是因为他们的技术太过先进，先进到别人无法认可和接受，所以就没人来买它们的产品，他们的企业便经营不下去了。

• 从对科研成果负责转变为对产品负责

“从对科研成果负责转变为对产品负责”这个口号是怎么来的呢？从我们龙岗基地建设中，我们确知外国设计院的设计费虽然很贵，但他们是对工程负责，而我们国内的设计院只对图纸负责。我们公司的研发人员以前正是由于只重视对科研成果负责而缺少对产品负责才造成现在的不少问题，所以我们明确地提出了这个口号。

• “鲇鱼效应”拿下了全球市场的“通行证”

“鲇鱼效应”的本质是引入竞争机制，优胜劣汰。在现实生活中，人们也需要竞争，有了竞争，才能使人们充满紧迫感，不会被淘汰。“鲇鱼效应”被引入到企业管理中，用来活跃企业的活力氛围，华为将“鲇鱼效应”引进质量管理体系中，鉴定测试中心在整个质量保障体系中就是扮演了鲇鱼的角色，为将华为的质量控制搞活跃，严格把控了质量大关，让华为的研发产品能够不断做到更好，被更多客户接受。

• 打仗的队形是可以变换的

研发体系的战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整和变化，不要僵化、教条，研发的价值评价体系要均衡。

打仗的队形是可以变换的。原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场就弱了一点。现在市场变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得多一些市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需要但技术不一定很难的产品。

当年的抗大校训就是“坚定不移的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”，我们既要有坚定不移的方向，又不能过分教条，战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整和变化。

• 我们的重心是建设自己

不同层次的人考虑的东西不尽相同，就比如960万平方公里装在国家领导的肚子里就不沉，可视装在我们肚子里就很沉。所以说我们每个人最大的忧患意识就是如何做好本职工作。忧患每时每刻就在我们身边，并不一定要提高到很高层次，产品质量不高，返修率不低就是我们的忧患意识，不同岗位、不同层次的人工作内容不同，需要了解的也不一样，总之，精力应该放在搞好工作中。空抱着那些虚无缥缈的所谓的远大理想是错误的，做好本职工作最重要，这也是华为文化之一。不管社会上怎么攻击我们，我们从不解释，因为我们没有功夫，我们的重心是建设自己。

• 抓不住牛缰绳，也要抓住牛尾巴

在科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解，被误解。像饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元你一幅。当我看到贝尔实验室科学家的实验室密如蛛网、混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。

寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。抓住机会与创造机会是两种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。混沌中充满了希望，希望又从现实走向新的混沌。人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。

• 要么领先，要么死亡

以客户的价值观为导向，以客户满意度做评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求、一点一滴地实现。

市场管理：生存下去的充分且必要条件是拥有市场

• 推动技术进步是市场的需求

推动技术进步的市场需求已经启动，世界近二十年来，人民生活有了较大的改善，人们从温饱开始寻求知识、信息、文化方面的享受，从而使电子技术得以迅猛发展。得到巨额利润的信息产业，以更大地投入引导人们走向新的消费。这种流动使所有产业都得到润滑，互相促进了发展。

• 虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由

在华为内部流传着这样一句话：用“华为对用户的忠心”换取“用户对华为的忠心”。这句话的意思就是华为要对客户投入百分之百的精良服务，让客户对华为一百个放心，会始终选择华为作为合作对象。在现如今的市场经济大环境中，一家企业想要留住客户，除了要有质量过关的产品、良好的信誉，还要有对客户完美的服务才行。

华为在竞争中做到了给客户最好、最成心的服务，和客户建立了长期良好的合作关系，不但赢得了越来越多的订单，也为华为在市场上奠定了良好的基础。

• 客户再小也要见

我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就是好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别、做法是不一样的。华为一直坚持“普遍客户”这一原则，奉客户关系为至上。

• 生产要上去，干部要下去

队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样，不打仗时也要建设队伍。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。我们虽然不是军队，但也要有这种日常练兵的教育，越是困难时期，越要锻炼我们的队伍、磨炼我们的队伍。处于市场下滑的时候，我们不加大对队伍的教育、管理和帮助，一旦将来有很多新的机会的时候，我们的员工怎么能雄赳赳、气昂昂地走向新的市场？！

国际化管理：东方不亮西方亮

• 积极扩大海外市场，黑了北方有南方

我们要积极扩大海外市场。“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”。我们扩大海外市场，就可以扩大我们的生存空间，提高我们的生存质量。我们的员工要前仆后继地奔向国际市场。世界各地，特别是发展中国家，经济水平存在严重的不平衡，存在很多机会，对于这些地区的市场开拓，我还是很有信息的。我们多一些人到海外去，在这些领域内多发展，就解决了我们公司的平衡问题。这样，虽然市场下滑，但是我们合理配置，人均效益会上去。

• 活下来是我们真正的出路

在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。

华为在刚开始涉足国际市场时，非常辛苦，没有什么收获，但任正非坚持不放弃，就是因为他知道必须要拿下国际市场，只有这样华为才能活下来，只有活下来才是华为真正的出路。

• 外延的基础是内涵的做实

扩张必须踩在坚实的基础上。

如果没有坚实的基础，擅自扩张，那就等于自杀。大家想一想，如果我们的产品既不可靠，也不优良，仅仅是我们的广告和说明书写得很好，我们一下子撒出去一大批产品，那会是什么结局？如果我们的没有良好的售后服务体系保障，我们面对的将会是什么样的局面？如果我们的制造体系不是精益求精，扎扎实实寻求产品的高质量和工艺的先进性，那么我们产品使用在前方会有什么问题？当我们的服务系统不计成本进行扩张，我们也会走向死亡。这些假设的问题都是要解决的，就是要造就坚实的发展基础。坚实基础如何造就？要靠全体员工共同努力来推动公司管理的全面进步。

• 海外不打价格战，寻求共赢

在海外市场的拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存共赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。

• 打造能在国际上驰骋的品牌

企业的品牌是企业的整体形象，品牌响亮了，企业的形象才能打出去，未来的生意才能好做。从华为创立之初，任正非就不仅仅想要把华为这个品牌在中国打响，他的目光着眼于世界，他想要将华为打造成国际品牌，从华为的含义——“中华有为”中我们就可以看出任正非的远大理想。

• 海外市场拒绝机会主义

通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，经过九年的艰苦拓展、屡战屡败、屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。