抢现金流:新零售的深坑与机会

新零售的深坑与机会

现在流量很贵,100个人进入商圈,20个人进店,可能10个人试过,最后有4个人购买,2个人绑卡。这没什么可说的了。旧的零售方式面临瓶颈,激发出了新零售。

回想2016年“新零售”初被提起时,已经过去三年,这期间究竟发生什么改变,你赚到了么?

这里,我想从一个老故事说起:多年以前,一位美国超市老板对宝洁公司说“只要架子上Pamper尿布(宝洁旗下爆款产品)一卖完,新货就到,不必每次再走订货的手续。”

宝洁公司十分配合,甚至将两家计算机连到一起,做了一个尿布自动补充系统。

不久,宝洁公司将这个“尿布”系统推荐给美国两大零售巨子——凯马特(Kmart)和沃尔玛(Wal-Mart)。

沃尔玛以开放的姿态拥抱了这个“尿布”系统,并将更多品类连接进来,后来越做越大,渐渐成了全球零售霸主;凯马特试用一段时期以后,取消了续费,霉运来得很快,这家百货公司后来遭遇了破产,被西尔斯百货(沃尔玛之前的美国零售霸主)并购之后,2018年西尔斯也垮掉了。

那段时期,“尿布”系统(自动化的供应链)就是新零售。

进入电商时代,在消费场景不断重构的大背景下,现今你觉得“新零售”是什么?我简单做一点归纳:

第一阶段  

最早提“新零售”的阿里电商认为,线上会员是新零售的核心,“要把会员变成可以运营的资产”,不同等级会员享受不同组合的“服务包”,要使用户有“特权感”。

 

第二阶段  

雷军将“新零售”视作效率革命,要把电商的经验和优势发挥到实体零售中,同时将(线下)体验、(线上)价格优势做到极致。特斯拉的做法与之类似,2019开年以来,特斯拉将取消一线销售提成,逐步关闭线下门店,特斯拉电动车的所有销售,将转向用电商的手段解决实体销售的效率问题。

 

第三阶段  

科技赋能零售,比如形形色色的“无人超市”吸收了大量风险投资,无人货架一度大量铺开,声势很高,但终究未能成为主流。

 

第四阶段  

“红人带货”逐渐给消费市场带来新的变量,孵化红人、产出KOL(意见领袖)很快成为主流营销策略,比如京东商城今年要投入至少10亿资源,用于孵化TOP红人,而且专门设置了“京品推荐官”。

如此看来,新零售究竟“新”在哪里?

无非是买家更舒服,卖家更赚钱。

可是,为什么还是有那么多人不赚钱、不舒服?

 

01
“新零售”有一个深坑

有人发问,“新零售”最大的坑是什么?我说,是没有常识。

盒马鲜生一直被视作“新零售的网红公司”,这个新零售的最主要特征集中在两点:

一是盒马重新定义了“新鲜”,以前家里买肉、蔬菜,要买一周或者三天,现在通过盒马,可以只买当天的菜,也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存,可以不要冰箱了。

二是用户频繁购买,沉淀了海量用户数据,只要数据足够多,卖家可以比用户自己更了解用户。

阿里巴巴CEO张勇在做盒马鲜生之前,定了四条刚性标准:第一,线上交易要大于线下;第二,线上每天的单店订单量要超过5000单;第三,App不需要其他流量支持,能够独立生存;第四,在冷链物流成本可控的背景下,实现30分钟送货上门。

这非常考验运营能力,成本管控的难度特别高,至今,盒马鲜生很多的店是亏钱的。

更重要是,盒马鲜生只能做周围3公里内的生意,范围大了,效率(承诺)难保证。

可是,3公里范围内的用户流量是有极限的。就算这个区域的收入特别高、人口密度特别高,但用户流量、实际需求就这么大,卖东西的毛利率提升一定面临一个天花板。

归根到底,这是赚效率、赚运营的钱。

你的综合成本有一个警戒线,你要绷得很紧,稍不留神就可能出现亏损。

 哪怕你在数据算法上、在支付技术上、在物流配送上、在建仓策略上、在创造场景上,下足了功夫。可是,物理的极限(用户流量)还是在那里,始终在那里。

如果有竞争者(比如美团买菜)进入,区区3公里范围内的狭窄战场,局面就演变成了一场“茶壶中的战争”,价格压到骨头,最后是消费者都赚到了,卖家只能沉淀一点流量而已。

这种新零售模式,是在“(下有)紧绷的成本警戒线”与“(上有)确定的流量极限”之间的狭窄地带艰难盈利。

相比之下,小米公司所推动的新零售和效率革命,是有“交叉互补的产品矩阵”作为支撑,小米手机可以利润很低(净利润率不超过5%),但高毛利率的周边产品(诸如耳机、手环、充电宝等)可以进行补偿。如果没有这一前提,小米那种新零售模式怕是也难以持续。

苹果的线下体验店,无论如何算不上新零售,这还是一家传统品牌公司,卖东西主要依赖于非常优质的产品,然后用线下店去打造更好的体验。苹果所有线下店的选址还是黄金商业区,靠人流量获客。

可是,苹果体验店不用靠拧毛巾式的运营赚钱,因为不断升级技术体验、迭代产品、完善产品组合,苹果公司的毛利率提升是没有天花板的——除了硬件(精致的产品矩阵)赚钱,软件(数字产品和知识产权)赚钱,流量本身也是利润来源(Google每年要给苹果公司100亿美元上下的流量付费)。

如此看来,你能说国内那些新零售公司就比苹果公司的传统零售更好吗?

“新零售”有一个深坑,很多人像关在一个黑箱中想问题,但商业的维度并不是只有速度和效率。

很多大家都看好的网红品牌、商业模式,或许已经逼近一个难熬的极限。

 

02
零售本质:抢现金流量,赚金融的钱

如同前几年的共享经济、互联网金融,新零售也使很多人再次重复了“风口之下,尽做蠢事”。想到的都是错的,看到的都是表面现象。

比如,新零售能解决品牌公司的成本结构问题吗?

品牌公司的最大成本不是广告预算太高,因为用好了完全可以赚回来;不是员工薪酬太贵,他们是帮你打天下的;不是研发、物流甚至渠道,这些成本是可以被摊薄的。

品牌公司的最大成本,永远是一条裤子要摊三条裤子的成本,另外两条是库存。

因为卖不动,库存和账期拖死人。

比如新零售也创造了一些“伪需求”,最典型的是“无人超市”。

超市有没有人,这重要吗?顾客最在意的,是东西好不好,价格是不是最便宜,以及结账要排队多长时间。

现在,很多人想让无人机送货进来,但这已不是商业问题了,而是政府能否允许,航空是有管制的。

很多的创业失败、投资失败,都是对常识问题视而不见。

零售的真正本质是什么?是现金流。

当今世界流量最大的实体零售公司是Costco(好市多),Costco近日落地上海,开业第一天就因为人潮汹涌,被迫在下午1点就暂停营业。当天购物的人实在太多了,进停车场需要排队3个小时,结账需要等待1-2个小时。

数据上看,Costco的门店数量,只有竞争对手沃尔玛的6%,但是实现了沃尔玛20%以上的销售额,足见Costco的店面流量多么惊人。

可是,近几年Costco每年的会员费收入是20多亿美元,净利润也是20多亿美元。表面上看,Costco的零售收入实际上没赚钱。可是,你知道这些零售商真正的利润来源在哪里吗?

超市卖东西都是当场收现金,给供货商结账则要拖到几个月后,那么,这一大笔货款就会“无偿地”沉淀在超市的账上,沉淀一段时间,这笔“沉淀资金”就相当于供货商在超市的一笔“无息存款”。

哪怕超市用这一大笔“沉淀资金”做最笨的投资,放在非常安全和灵活的货币基金里,也能产生不小的投资收益。

零售商主要赚的,已经不是卖东西的差价,而是赚金融的钱。

沃尔玛是世界上最大的传统零售商,现在有将近一半的净利润来自金融业务。中国本土的电商巨头京东商城,也在朝这个方向去做,预计不久超过50%的净利润将源于金融业务。

电商公司做金融,某种程度上专业性是不够的,但这种不足可以用技术和其他方式来弥补。

比如京东商城会给大量中小供应商提供期限灵活的线上小额贷款,银行发放贷款一般需要有抵押担保、有严密风控,京东商城不需要多么高深的数学模型、风控体系,但它有物流仓储,有大量中小企业的货物在系统里,而且它知道货物的价值——货物即信用抵押,高效的IT系统对其实施精准的跟踪定位。

这可能给很多人泼冷水了,那些主流零售巨子,核心部分是金融。你看阿里巴巴集团,如果拿掉支付宝(以及蚂蚁金服)以后,还剩下什么?

零售商向来将资金链、现金流视作生命线,这就又绕回那个老问题——现金流量。前面提到的盒马鲜生、美团买菜,哪怕不赚钱,也要吸收流量、保现金流。

现在成为流量中枢的,是红人大V和KOL(意见领袖)。当然,KOL与KOL价值是不一样的。曾经最红的咪蒙、六神磊磊,只能用来打广告;而雪梨、薇娅就不一样了,2018年“双11”,一个薇娅直播2个小时,就卖了2.67亿元的货,这简直是现金奶牛,大量沉淀资金可以衍生可观的金融回报。如果你从金融操作(而不仅是广告营销)的角度,看待这些带货红人们的价值,情景会很不一样。

外界一谈到“新零售”,就是极致体验、效率革命。可是真正基于商业逻辑,洞察了零售商的基因组件,立足现金流量、赚金融的钱,仍是零售公司的基本生存原则。

 

03
未来展望

过去几年,新零售有一个鲜明标志——“30分钟”心理关。

用户心中已经默认,未来买水果、外卖、可乐甚至冰箱,都要30分钟送到,盒马鲜生已经开了这个头。当这一点成为常态时,已明显拉高了消费者的心理预期,这种高效率反而是一个基本门槛,而不是什么消费体验。

可以预期,未来,“新零售”的各种新标准会层出不穷,将使零售业的门槛不断增高,卖东西也会是一个高难度动作。

当初,盒马鲜生首店开业一年就基本实现盈利,且年度平效达到5万元/平,是传统超市的4至5倍。当盒马加快跑马圈地的时候,竞争对手(易果生鲜、美团买菜)很快进场了,业绩增长的天花板立刻触手可及。

所以,瑞幸咖啡作为新零售的第二个经典案例,一开始就流血扩张,就是要使竞争者知难而退。

“新零售”能否避免这样一种3公里内的战争?

回归常识,买家更舒服、卖家更赚钱仍是一个必要的检验角度。

如此看来,不论是不是新零售,小米之家现在的平效可以达到27万/年,苹果是40万/年,也许这才是可持续的生意。

科技持续赋能商业,这是必然趋势。

但科技触发的效率革命,一定是帮你赚钱的,而不是逼你流血换流量。所以,行业必将回归正常。

世界纷扰焦虑,不如回归常识。

抢到风口、做好生意,这无可厚非。但基于常识,避免踩坑,也是在创造价值。

李檬作者:李檬 来源:数英网 商学院 2019-09-28 01:04:51
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