乙方提案时,甲方为何总说“重点讲创意,策略少讲点”?

为什么乙方提案时,甲方总说“重点讲创意,策略少讲点”?

广告公司、公关公司、偏重于所谓“社会化营销”的乙方到甲方提案时,往往会遇到这样的尴尬场面:“前面策略推导部分,你们就少讲点吧。重点讲创意!我们要听的是:创意!”当然,也有重视策略的甲方;但是,这样的甲方越来越少。那么,甲方为什么不喜欢听策略呢?

有三个主要原因:

 

一、策略在融合……. 

首先,要了解:在品牌营销领域,我们经常讲的策略分为哪几种?其实很简单,没那么玄妙。在这里,我们又搬出了营销经典理论:4P。

4P:Product(产品)、Price(价格)、Place(渠道)、Promotion(推广)。

凡是从事品牌营销工作的,都逃脱不了这4个“P”。那么,在品牌营销领域,我们说的策略也就是:产品策略、价格策略、渠道策略、推广策略,再加上一个品牌策略。

我们一个个来看:

产品策略:

我们要开拓什么(细分)市场?产品卖给谁?针对这部分用户,产品主打什么卖点?

价格策略:

采取什么样的定价法?定价是一项很难的营销工作,它不仅涉及了心理学等学科,还考验老板们的魄力、远见,营销人的随机应变和把控力。关于“价格策略”,我在今后的文章里会专门写。

渠道策略:

你的产品主要在什么渠道售卖?反过来想想:又为什么不在那些渠道售卖?比如:你的产品从在孵化时就是“电商产品”,还是就走线下实体店售卖?还是两者都有,但是同步?还是有先、后顺序?

推广策略:

这里的推广策略就是广告公司、公关公司等常说的“传播策略”;即本文说的“甲方不喜欢听的策略”。它是:我的产品或品牌打出去,信息方向是什么?具体的表现形式就是:那一句定调的话是什么?

在微博、微信、抖音、小红书、B站各种线上传播渠道百花齐放时,这里的“信息方向”还要和以上这些媒介契合。

除了以上这四大策略,还有一个品牌策略。如果说以上这四大策略是扛起枪上前线打仗的战士,那么品牌策略就是:在后方的总指挥部。品牌策略落地到“实物”就是:品牌手册,包括:品牌愿景、品牌使命、品牌Slogan等。

梳理完了品牌营销领域主要的五大策略,你们是否发现了:这5大策略是互联互通的。也就是说:这五大策略是处于一个利益链条里,互利互惠又互相牵制的。

其实,这五大策略本身就是要融合的。只不过在过去,流量相对较容易获得(其实,这背后折射的是:消费者相对较容易满足,因为可供选择的产品有限、信息获得渠道有限)。在做传播策略(推广策略)时,只需把信息方向确定了,再据此来一个Big Idea,就很有可能火起来。但是,现在呢?消费者越来越挑剔,他们不会轻信那些广告语、广告片、新闻稿。“货比三家”对他们而言,不是什么难事了。

那么,问题就来了。在提案时,广告公司、公关公司等乙方在讲传播策略时,难免会除了讲自己的传播策略(推广策略),还要涉及到其它策略等。

比如:为了配合这个传播策略,让产品大卖,产品需要做什么改动?最常见的:换个包装、做个周边产品等。这时候,就涉及产品策略了:这样做,势必会增加产品成本;产品成本增加了,价格策略是不是要跟着变呢?价格策略变了,销售渠道是否又能接受呢?

五大策略的融合迫在眉睫,这就是在挑战公司里传统的组织架构。产品部、销售部、总裁办、市场部、品牌部等等部门不能再泾渭分明,各管各的事。哪个部门的KPI没有达标,就找其它部门来背锅。比如:市场部的推广策略没生效,就埋怨说产品本身就没有热卖的基因;销售部的业绩不理想,就说市场部乱花钱、做些没用的广告片,对销售毫无帮助。

组织架构亟待变革。如下图所示,从过去的“胶囊房”变成“大通间”而这个“大通间”的存在价值就是回归到营销的底层逻辑:让消费者获益。

所以,你们知道为什么甲方市场部不喜欢听策略了吧?因为五大策略的融合——你不要对我们的产品、品牌提出什么异议,我们无法改变。这涉及到大量的跨部门沟通,太难了。非要说策略,就请带来光秃秃的传播策略吧。但是,这光秃秃的传播策略,听起来却又冗长而不立竿见影。

 

二、策略在幕后……. 

策略在幕后——这点并不难理解。策略更多的是方向指引。

比如:品牌策略显示的企业为之奋斗的愿景,但这个愿景并没有实现;推广策略则是一种信息方向等。这些都不是最终落地到目标用户心里去的“实物”。比如:某条TVC、某张海报、某个具体的产品、某个价格等。

于是,问题来了,不少品牌营销人会理所当然地认为:我为什么要听策略呢?你是怎么推导出来的,我不关心;我只关心创意?我们喜不喜欢?能不能引爆?更何况,我是职业经理人,老板评价我工作是否优秀的指标是:创意有没有刷屏?东西好卖吗?而不是策略对不对。

但是,策略是需要时间来检验的。

比如:好的传播策略是需要不同的创意内容来反复表现的;也就是说:如果认为这个策略是行之有效的,就要坚持一段时间;不能今天一个策略、明天又另一个策略。此外,有时候策略对了,创意内容又比较乏力,难以淋漓尽致、深刻地体现策略。如果这个时候只愿意听创意,就很难追根问底:这个创意到底哪里不对?或者这个创意听起来很吸引人,但背后有策略支撑吗?

 

三、策略在萎缩……. 

甲方越来越不喜欢听传播策略;于是,乙方自然也就越来越不重视它了。品牌策略、传播策略本来就是个用人成本相对较高的岗位(一个工作了2、3年的品牌营销人,是无法独立撑起策略这个岗位的)、且工作繁琐、极度费脑力。下至接地气的用户调研、大量的资料搜集,上至透过现象看本质的洞察、推导——这些都是策略要做的工作。但是,策略的工作成果只是一个无法拿出去卖钱的方向。

那么,既然甲方都不重视策略,乙方与其花钱组建一个策略小团队,还不如多请几个脑洞大开的设计师、文案了。只有他们才能带给客户“眼前一亮”的感觉。

这样长此以往,乙方的策略水平越发有限。在甲方看来,乙方的那部分策略推导,早已模板化了。比如:在网上扒一些人尽皆知的数据、炒现饭,什么行业分析、用户分析、竞品分析等。用到的分析方法就是什么SWOT等等。

策略部分除了能体现乙方的“苦劳”,实在看不出“功劳”在哪里?数据背后的洞察呢?观点呢?不需要你推导,也是如同“下雨天要打伞”般显而易见呀。

于是,这种循环往复,广告公司、公关公司等乙方的策略能力也就越来越萎缩。

怎么办呢?

 

通过以上分析,以下两点行动至关重要:

1、甲方听不听策略是甲方的事,乙方要改变的只有自己对策略的态度,请先自己重视策略。

如果乙方的整体业务是一棵大树,那么策略则是树的根。这棵树能否枝繁叶茂、向阳生长,取决于根的深度和吸收能力。乙方不能因为甲方不爱听策略,就什么都顺着甲方。最终倒霉的是自己,失去了行业的立命之本、甚至尊严。

2、策略无法带给甲方的职业经理人带来立竿见影的成就,几大策略的融合还需要跨部门合作。

怎么听、怎么都是一件费力不讨好的事。但其实,不重视策略的背后是组织架构的缺陷、甚至是公司急于求成文化的表现。这点,也许创业公司、中小企业能率先灵活调整,将策略重视起来,最终受益的也是自己。

作者: 来源:小圈梨 广告策划 2019-11-22 17:28:18
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