效率如命:耐克物流缔造运动商品王国

   耐克公司成立于20世纪70年代初期,它在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司。它生产的产品中,除运动鞋外,还包括了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋和运动服装等一系列产品,由此,耐克建立起拥有自己品牌的运动商品王国,成为运动商品国际性大公司。耐克的成功,除了品牌经营、广告宣传因素外,其先进、高效的物流系统,也是必不可少的因素之一。

  耐克经营的运动鞋及服装是季节性很强的产品,如果没有良好的物流服务,就不能保持其竞争优势,因此耐克公司非常注重其物流系统的建设,跟踪国际先进的物流技术的发展,及时对其系统进行改进,可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。

  首先,耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。

  公司在美国有三个配送中心,其中在孟菲斯有两个。在田纳西州孟菲斯市的耐克配送中心,运行于1983年,是当地最大的自有配送中心。作为扩张的一部分,耐克建立了三层货架的仓库,并安装了新的自动补货系统,使得耐克能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。耐克公司在亚太地区生产出的产品,通过海运经西海岸送达美国本土,再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯,最后运抵耐克的配送中心。所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。每天都要发送35万到50万单位的衣物。当销量进一步增大时,耐克迅速对其物流管理进行了改变,采用了实时的仓库管理系统,并使用手持式和车载式无线数据交换器,使得无纸化分捡作业成为可能,增加了吞吐能力和库存控制能力,同时还尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。设备升级后配送中心吞吐能力提高了一倍多,从每8小时的10万件提高到了25万件,设计最高日工作量为75万件。而且,这套系统能非常容易地处理任何尺寸和形状的货物。随着效率的提高,全部生产力从40~45装运单位提高到了每工作小时73装运单位。订单精确率也提高到了99.8%。

   除在美国外,耐克在欧洲也加强物流系统建设。耐克在欧洲原有20多个仓库,分别位于20多个国家。这些仓库之间是相互独立的,这使得耐克的客户服务无法做到非常细致。另外,各国家的仓库只为本国的消费进行准备,也使得其供货灵活大打折扣。经过分析,耐克决定关闭其所有的仓库,,只在比利时的Meerhout建造一个配送中心,负责在整个欧洲和中东的配送供给。因为这里是一港口城市,交通比较便利,并且在地理上也位于欧洲中心。 Meerhout配送中心于1994年开始运营,配送中心有着一流的物流设施、物流软件、及RF数据通讯,从而使其能将其产品迅速地运往欧洲各地。

  在亚洲,耐克巩固在日本的配送基础,设计了世界上最先进高密度的配送中心,这种设施可以满足未来七年销售量增长的需要。耐克在中国运输方式主要是公路运输,在中国境内生产的产品委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的耐克公司办事处的仓库。各个代理公司自备车辆,到耐克公司当地的办事处仓库提货,运往自己的仓库,再运往代理公司的各个店铺。

  其次,使用电子商务物流方案,部分物流业务外包。耐克在选择物流合作伙伴时总是选择有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商。

  在2000年初,耐克开始在其电子商务网站www.nike.com上进行直接到消费者的产品销售,并且扩展了提供产品详细信息和店铺位置的功能,这部分销售的物流业务,由UPS环球物流给予实现。UPS环球物流除极时送货外,还附加进行存货管理、回程管理和一个客户呼叫中心的管理。消费者在呼叫耐克客户服务中心的时候,实际上是在同UPS电话中心的职员通话,这些职员将这些订单以电子数据方式转移到UPS的配送中心,配送中心存储了大量的耐克鞋及其他体育用品,每隔一个小时完成一批定货,并将这些NIKE用品装上卡车运到航空枢纽。这样,耐克公司不仅省下了人头开支,而且加速了资金周转。

  耐克在美国的另一个物流合作伙伴是MENLO公司。该公司是一家从事全方位合同物流服务的大型公司,其业务范围包括货物运输、仓储、分拨及综合物流的策划与管理。该公司年运输批次达到200万,运量相当于110亿磅,并拥有800万平方英尺的仓储设施,业务活动遍及美国50个州及加拿大、拉丁美洲、欧洲和太平洋周边地区,耐克在日本的合作伙伴—岩井是一个综合性的贸易公司,是全球500强之一,公司每年的贸易额高达715亿美元。它主要负责日本地区耐克商品的生产、销售和物流业务。这些大型的物流公司帮助耐克完成了迅捷的客户服务。

  无论从工作效率和服务水平上说,耐克的物流系统都是非常先进高效的。其战略出发点就一个消费地域由一个大型配送中心来服务,尽量取得规模化效益。耐克还非常注意物流技术的进步,积极采用新的高效的科技,新的科学的管理方法,来降低成本和提高工作效率。根据耐克的1999年财政年度报告,耐克公司1999年总收入为87.8亿美元,净收入为45140万美元,比1998年增长了13%,毛利润占总收入的比例由1998年的36.5%上升到1999年的37.4%。公司1999年的货物存货在所有地区均有所降低,最明显的是亚太地区,下降了31%,欧洲减少26%,美国则减少了4%。由于高效的物流管理,降低了经营成本和库存管理费用,耐克打算在今后几年里每年将继续削减约3600万美元的费用,这些费用包括裁减员工,降低包装费用,减少租赁费及清理没有用处的设备。

 

思考题:

1、耐克在物流管理中的定位是什么?它是如何实现它的这种定位的?

2、耐克的配送中心的选择和调整对我们国内企业有何启示?


作者: 来源: 市场营销案例 2016-09-17 09:39:40
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