植根沃土:娃哈哈渠道管理别有洞天

2010年3月,宗庆后以70亿美元资产荣登“2010年福布斯中国富豪榜”榜首时隔6个多月,“2010胡润百富榜”发布,宗庆后再次以800亿元的财富问鼎首富。创业23年的娃哈哈集团连续12年领跑中国饮料行业,2009年销售额432亿,利税126亿元,成为浙江首家利税超百亿元的企业。其集团饮料产量、销售收入、利税、利润均超过“中国饮料十强企业”第二名到第十名的总和,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。用宗庆后浙江同乡丁磊的话说:连水这么没有技术含量的产品都能做到如此地步,真是了不起!娃哈哈的奇迹如何锻造,娃哈哈商业模式的精髓何在,这都是对中国企业极具价值的追问。

曾经有很多学者和媒体人士探讨过娃哈哈成功的秘密,如果要用一句话来总结,也许就是--“深谙国情,渠道制胜”。

要想成为行业翘楚,必须深入了解这个行业;同样,要想在中国这个复杂的市场成就事业,必须深谙中国国情。娃哈哈董事长宗庆后对媒体朋友谈及娃哈哈的未来前景时,总是充满自信,他说相对于国外饮料巨头而言,娃哈哈是最懂中国国情的。

的确如此,他本人半生沉潜社会底层,洞悉中国社会生存智慧,基本上不理会所谓西方先进的管理和营销理念,全凭对中国市场这么多年的经验和直觉,带领自己的团队领跑行业。

宗庆后生于1945年10月,浙江杭州人,1991年至今任杭州娃哈哈集团董事长兼总经理。他年轻的时候,毛泽东的书看得最多,毛主席的军事战略思想如“星星之火,可以燎原”、“农村包围城市”等都给了他很大启发;此外,“大权独揽,小权分散”、“民主集中制”等政治思想也为他所借鉴。因此,一个拥有150多个分公司、3万员工的庞大企业至今只设一个董事长和一个总经理,而且都由他一人担任。在娃哈哈内部,宗庆后的威严不容置疑。手下十几个部长,做的是其他企业副总经理的事情,权力上却与他保持距离。一方面管理层次减少,效率提高;另一方面,戒备和一人独大也不言而喻。宗庆后概括自己的管理理念为两点:“家文化”和“强势开明”。“做企业如果不强势,没人听你的话,那肯定不行;反过来如果你太专制,人家也不干。所以一方面要严格管理,令行禁止;同时也要考虑员工的利益,企业发展的收益要与员工共享,员工的生活水平要提高,做事要公正公开,再加上一些教育,人家才会服你,怕你但不恨你。我从来不会骂人,也不会辞退人,我的员工流动性很低。只有竞争上不了岗、觉得没面子自己辞职走的,走出去也不会说我什么坏话。你看这么多年了,我的员工对我都很忠诚。”

宗庆后在农场的知青生涯长达15年,粮食不够吃的日子令他节俭的意识深入骨髓,这也影响了娃哈哈的经营风格。娃哈哈始终保持着非常精简节约的作风,现金流始终很好,无贷款、无负债、不上市、不投资房地产。因此也才使得娃哈哈在外来“两乐”(可口可乐和百事可乐)的包夹下坚挺如故。他一年200天都在市场一线奔走,至少亲自面见所有一级经销商一次。每到一地,他总是立即前往商场、超市、路边小店,了解销售行情。勤跑市场使他能及时把握市场信息,了解中国消费者的真实需求。公司每隔一两天就会下发他亲自撰写的《销售通报》,指导市场操作。正是娃哈哈整个团队对中国市场脉搏的深刻体察,娃哈哈才能开发出类似于“营养快线”这样满足城市最大量白领需求的畅销产品,不断引领饮料行业的产品创新。

西方跨国公司进入中国市场后,主要利用品牌和技术的优势来“拉”消费者,所以像可口可乐、百事可乐、雀巢这样的大公司,把费用主要用在如何争取消费者上。而在中国土生土长的娃哈哈采取的是以“推”为主的营销战略,把精力主要放在通路上,通过通路的力量把产品铺到终端上。宗庆后认为,中国消费者的选择,是有限的选择。越在低级市场,消费者越是只能在非常有限的品牌中,做出他的选择。在这个时候,谁掌控通路,谁的品牌能够进入终端,谁的销量就绝对大。所以有营销专家将跨国公司的推销术称为“渗透流”,即平衡使力,一点一点地渗透市场,这种方法需要大资金投入和长期的品牌运作。而娃哈哈是“宇宙流”,即集中资金,全力投放在通路上,力争在最短的时间内以最大量的资金和人力投入,通过实现一点,辐射全局。在娃哈哈发展初期,每开发一个市场,宗庆后便亲自坐镇。在一个月内,这个城市的大小媒体几乎每时每刻都会不厌其烦地向你讲述类似“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告宣传。往往不到一个月,娃哈哈的销售量便直线上升。

由于宗庆后本人在社会最底层呆过,吃过很多苦,知道穷人的苦处,所以在考虑问题的时候会将心比心。他深刻洞晓,合作的关键是利益,利益分配合理,而且比较讲信誉,关系自然稳固,他所编织的经销网络就在这种理念下维系,也正是这独一无二的经销网络成就了娃哈哈的辉煌。

这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体,其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度,保证有序的利益分配,充分调动营销网络各个结点的积极性,风险共担,利益共享。与近年名噪一时的“三株模式”等相比,娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”,避免了因营销战线过长、管理脱链而一夜崩盘。一家西方媒体在宗庆后专访中评点说,这位中国经营大师的神奇之处,在于他是一位真正的市场网络“编织大师”。

当然,这个独特营销管理系统也不是一蹴而就的,其模式的成熟也经历了一个不断调整完善的过程。早在20世纪80年代末90年代初,娃哈哈即主动选择国营糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为经销合作伙伴,借助国有商业企业多年来形成的较多商业网点、较正规的管理及消费者对它的信任,促成了娃哈哈早期的成长。

上世纪90年代中期,随着沿海省份各种专业市场及农贸市场的兴起,个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二、三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落,中国农村城镇市场出现了大变局。据说,那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿的销售额,“大户”的威力可见一斑。娃哈哈抓住了这块变化的“奶酪”,开始与各地市场中的大户联手,很快编织起一个全新的灵活的市场网络。这些经销商一度达到3000多人,将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角落。

但到了上世纪90年代后期,通路竞争日趋激烈,零售业态不断变化。“坐批衰落,行批崛起”,厂家主动服务于商场和小店,尤其是城市通路开始向终端掌控型转变,大户制宣告衰落。很多中国企业也正是在这个时期,无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前,变成了迟钝的“恐龙”,最终走向市场衰竭。而娃哈哈却迅速调整了通路策略,从1994年开始构架起新的销售体系——联销体。

在1994年的经销商大会上,娃哈哈提出了一个史无前例的方案:经销商必须按年度先行缴纳保证金,保证金的数额是年任务除以10再乘以1.17。然后,每次提货前,结清上一次的货款。作为相应的回报,娃哈哈承诺给予更多的优惠政策,并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。这笔保证金是有利息的,远远比存在银行要划算。实行“保证金制度”,使得企业在整个模式中占据了主动,联销体网络有了存在的保障。保证金使得经销商变为主动经营,抛开批发市场之后,客户的利润反而增加了。经过两三年的坚持,“保证金制度”逐渐被经销商所接受,其间,也淘汰了一批信用不良者。

联销体的精髓在于“经销商有固定的区域,逐级批发有固定的差价”。每个经销商不能超出自己的一亩三分地,如果冲进了别人的区域,将可能被取消经销资格。在这个网络中,每个省的销售分公司都有下属的一、二、三级经销商,最终到零售终端。对于所有娃哈哈的产品,厂方都给每一级的经销商限定了价格,保障体系内的全部成员都有钱赚。越是配合企业制度的经销商,在新品供货、广告费用上会获得更多的支持。联销体促成了一种强有力的合作关系:全国经销商联结成一体,变娃哈哈的独家竞争为厂商联体作战。

另外,在娃哈哈与经销商的合同上有这么一条:新品推出后,3个月内,如果经销商已经尽力开拓市场了,但没有取得预定的销售目标,那么娃哈哈负责收回或者换货,并补偿经销商开拓市场的损失。实际上,已经合作了多年的经销商心里明白,这一条几乎是没有必要的,因为娃哈哈推出的新品几乎是推一个成功一个,新产品只会给自己带来新的利润增长点。

娃哈哈不仅维护经销商的权益,还尽力帮助经销商进行销售。表现杰出的经销商,甚至还能得到娃哈哈的种种奖励。娃哈哈8周年庆典时,杭州市共有3个经销商销售额破1000万大关,宗庆后奖励了他们每人一辆“五十铃”汽车,价值10多万。娃哈哈对于经销商有一个考核体系,每年制定销售预期,超出预期的话,经销商都能享受额外的奖励。

各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场,大大降低市场的导入成本,更重要的似乎还在于,这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队,是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”,实现了市场的制衡。而尤为重要的是,它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。事实上,三株等企业最后的覆灭,几乎都是因为营销战线过长,企业负重前行,最终因管理脱链而一夜崩盘。

在娃哈哈的商业模式中,经销商的利益从来是被摆在非常重要的地位上。对那些有可能伤害经销商利益的营销行为,宗庆后均认为不可为。很多企业在做营销时,往往考虑自己的利润,只要把货卖到经销商手上,就算是大功告成了,而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。如何调动经销阶层的积极性,与其形成长久的战略合作关系,并通过有序的价差体系共同赢得市场,是娃哈哈深入思考的问题。

高价的产品如果没有诱人的价差分配,仍然无法调动经销商的积极性,而低价产品如果价差控制得当,仍然可以提升销量而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间,不但是生产商的责任,更是其控制市场的关键所在。例如在杭州市场,娃哈哈的几个一级经销商都是该片区销售能力最强的。而且,由于地域界限明确,一级经销商之间根本不存在“打架”的局面。以前经销商之间乱抢市场,恶意压价的现象在这种体系下也没有了。在娃哈哈的联销体营销网络中,只要你是娃哈哈的经销商,不管处于联销体的哪一个级别,都能获得“规定”的利润。因为厂方将产品提供给一级经销商的价格是一定的,这样就限定了一级经销商将产品批发到下一级经销商的价格。这种保障利润的做法,给了经销商选择与娃哈哈合作的最基本的理由。

与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同,娃哈哈的促销重点是经销商,公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备,而推出各种各样的促销政策,常年循环,月月如是。宗庆后认为,品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中,品牌商在推导一个新产品时,首先应该做的一件事,是以强力把市场冲开,造成销售的预期,这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上,培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后,则应该把工作的重点转移到消费者身上,经销体系内的价差体系一旦形成,就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。

总之,对中国国情的深刻洞察以及利益捆绑的联销体营销体系的建构为娃哈哈的辉煌奠定了坚实的基础,成就独特的娃哈哈发展模式。眼下,正处于创业以来最辉煌时刻的娃哈哈又走到了新的跨越式发展的节点上。2010年初出席“两会”时,宗庆后向外界透露,娃哈哈2010年提出了700亿的销售目标,比2009年的432亿增长62%;三年内销售额赶超千亿元,“再造一个娃哈哈”。

 

思考题:

1、娃哈哈的渠道策略有何独特之处?

2、请运用相关的营销理论分析这些独特之处对于娃哈哈营销成功的重要意义。


作者: 来源: 市场营销案例 2016-09-17 09:43:47
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