大道无形:沃尔玛天天低价的背后

沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿在他初入零售行业时结识了一位代理商,从他那儿学到了计价第一课。沃尔顿介绍说:“我学到了一个看似很简单的道理——如果我用 80 美分买进一条女裤,以1美元的价格出售,其销售量是1.2美元出售时的3倍。从一件商品上看,我是少赚了一半的钱,但我卖出了3倍的商品,总利润却多了50%。销售其实就这么简单——降价销售可以起到促销的作用,低价销售比高价销售反而使你赚得更多。这就是著名的“女裤理论”。该理论是对薄利多销理念的最好注解。沃尔玛从创立到现在,一直都奉行薄利多销的理念。这一理念的实质是把更多的利润让渡给顾客! 这也是沃尔玛制胜的重要法宝。

作为“女裤理论”的领先实践者,沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿从不允许管理人员在商品定价上模棱两可。比方说价目表上某商品的一般市场售价1.98美元而公司进货只有0.5美元时,部门经理认为定价1.25美元就够便宜了,但萨姆·沃尔顿坚持认为在0.5美元的进价上加30%的利润就够了,他认为沃尔玛已得到一大笔好处,应把一部分好处转让给顾客。

在沃尔玛,常常因为它的商品太便宜了,顾客们买疯了。由于顾客太多,为了安全,必须分批进店购物。由于销量增多,结果自然比那些卖高价的商店总利润赚得更多,沃尔玛把薄利多销的方式发挥得淋漓尽致。当时与沃尔玛同时代的许多商店都转到了折价销售的行列中,其中不乏有比沃尔玛规模大得多的商店,如凯马特、西尔斯,从表面上看,沃尔玛并没有竞争力,但最后,很多商店在竞争中失败了。正如萨姆·沃尔顿分析的那样:“问题是那些店并没有真的折价,他们很难抛弃自己过去的经营模式,他们已习惯了45%的利润,决不会轻易改变。”沃尔顿指出:“本行业现在还有很多人仍然在设法提高商品的售价,而实际上他们是走错了路。”

沃尔玛的 “ 天天低价”是对所有商品实行低价销售。沃尔玛低价销售的不仅仅是部分商品而是全部商品。创始人萨姆·沃尔顿说“我们要使我们拥有的所有商品都实行廉价销售”。不管沃尔玛做什么生意,他们始终都以低价销售,如果一件商品上市,城里其它商店都以25美分出售,沃尔玛就将以21美分出售。当顾客想到沃尔玛,他们就会想到低廉的价格和满意的服务,他们深信不可能在其它地方发现更便宜的价格,如果他们不满意新买的货物时还可以退货。

创始人萨姆沃尔顿曾经对廉价销售业务进行了数年研究并对二十多年销售业工作经验进行了总结,于1962年7月2日建立了第一家沃尔玛廉价商店。他全力以赴地投入到这项低价销售营销战略中去,当时亲戚们还以为“低价销售”营销战略是萨姆·沃尔顿的古怪想法,而萨姆·沃尔顿从骨子里就认为它将大有可为。他知道自己在从事某项别人没有做过的事业,并全力投入到这个事业中,结果他成功了!经过三十多年的经营,沃尔玛打败了比它规模大百倍的零售商西尔斯、凯马特等,不仅成为世界零售业第一大企业,而且成为各行业中全球最大的企业。有些零售企业也搞低价销售,但只是对部分商品进行低价销售,甚至这部分低价销售的商品是市场上的低质量商品,顾客买了自然不会满意。而沃尔玛的低价策略是真实的,可以让顾客手中的钱更耐花,买他们曾买不起的东西。一些研究社会福利的经济学家发现,自从沃尔玛进入食品市场,食品的零售价逐年下降10%到15%。

 

低价不低质

光靠低价销售还不足以使顾客满意,沃尔玛是怎样实现“保证满意”的呢?低价不低质才能“ 保证满意”。萨姆·沃尔顿在自传中写到:“我们的经营策略是以尽可能低的价格出售质量最高的商品,吸引顾客上门”。沃尔玛不但追求最低的价格,而且又保证了最好的质量,做得比顾客所期望的更好,所以顾客的回头率很高。这就是它成为世界第一的秘诀!“保证满意”的结果是保持了顾客。顾客买到了真正价廉物美的商品就会满意,因为满意就会成为回头客,这样就保持了顾客,从而保持和扩大了生意。

沃尔玛之所以能降价而不降低商品的质量,其原因主要在于它的价格优势是通过降低采购成本、节约经营支出和挖掘第三利润源泉——降低物流成本而获得的。曾经是全球第二的零售商凯马特之所以陷入破产境地,其原因之一是它错误的价格策略导致它失去了顾客。它不是通过多种手段降低物流成本,而是通过采购质量低劣的商品来实现低价销售,后来就陷入了低价、低质、甚至劣质的商品销售中,导致顾客很不满意,戏称它是“涤纶宫”。可见,“低价不低质的价格策略”比“ 做大规模”更重要。凯马特曾是折价零售业的成吉思汗,并不缺少规模!而沃尔玛相比之下,小之又小,结果小的企业战胜了大的企业,沃尔玛成了世界第一大零售企业,而凯马特,2001年利润负增长,2002年申请破产保护。由此可见,规模不是竞争的根本,关键在于内功,即是否拥有正确的经营理念以及由此决定的价格策略。

为保证产品质量,沃尔玛与全球最大的供应商如宝洁、可口可乐、通用电气、高露洁建立密切的供销关系,并在货物采购坚持较高标准,决不会因为低价而降低产品质量。而服务水平更是沃尔玛的强项。沃尔玛公司创始人萨姆对其员工的优质服务极为自豪:“只要顾客一开口,他们马上就去做任何事。”他认为顾客应当从沃尔玛获得低价高质的服务,这是沃尔玛创立与发展之本。

 

顾客永远是对的

沃尔玛除了坚持向顾客提供低价优质的商品,始终奉行顾客至上的原则,表现在行动上就是不断了解顾客的需要,设身处地为顾客着想,最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿常说:“我们成功的秘诀是什么?就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想像自己是顾客,你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。”沃尔玛尽管其经营方式和总成本领先战略决定了不可能提供过多的服务,但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在所有沃尔玛店内都悬挂着这一条标语:1. 顾客永远是对的;2. 顾客如果有错误,请参看第一条。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品,同时还提供细致盛情的服务。如果顾客是在下雨天来店购物,店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。有一次,一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆,而店内正好缺货,于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔玛经常对员工说:“让我们以友善、热情对待顾客,就像在家中招待客人一样,让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。”

由于顾客服务是一种无形的软性工作,因人而异,服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量,也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。为了消除服务水平差异,沃尔玛建立了规范化的服务标准。这些服务标准十分具体简洁,绝不含湖。例如,美国沃尔玛商场的员工被要求宣誓:“我保证:对三公尺以内顾客微笑,并且直观其眸,表达欢迎之意。”在员工培训时,公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿。沃尔玛这样告诫第一次进店的员工:顾客来到商店 是来给我们付工资的。这样无论如何 我们都要好好对待顾客,永远要尽力帮助顾客,永远要走到顾客的身边,问他们是否需要帮助。

沃尔玛还宣称:“我们争取做到每件商品都保证让你满意,可以一个月内退货,并拿回全部货款。”沃尔玛之所以这样做,不仅仅是因为它在保持平价的同时,尽量采购名牌优质产品,商品质量有保证,更重要的是它认为,重新夺回一个顾客所耗费的成本比保持现有顾客要多五倍。因此 沃尔玛宁可要回一件不满意的商品,而不愿失去一位不满意的顾客。1999 年10 月,沃尔玛现任总裁李斯阁来到中国,他认为,“中国零售业发展速度会非常快,竞争也就异常激烈。除了跨国公司的介入,中国国内的零售企业也会成长起来。大家都有众多机会,同时也会面临激烈竞争的挑战。怎样对待顾客和合作伙伴将是竞争中最终取胜的关键。 时刻考虑顾客的需要,并满足顾客的需要,尊重顾客、服务顾客是最最重要的。

正是这种时刻把顾客需要放在第一位、善待顾客的优良服务品质,以及在价格上为顾客创造价值的经营战略,使沃尔玛赢得了顾客的信任,从而带来了巨大回报。“顾客永远是对的”这句沃尔顿先生对同仁的告诫一直流传至今,并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。

 

价格攻心术

沃尔玛低价格形象是深入人心的。除了与它基于低成本优势的低价格外,沃尔玛非常善于运用攻心战术,通过实施心理价格策略,影响消费者对价格的心理感受,使顾客感到它的价格之低非同一般,从而放大价格优势的影响。顾客一走进店堂,就会看到店堂内铺天盖地的POP 特价广告宣传,定期印刷的特价商品目录,听到广播里不断播放的特价商品信息,店内所有的价格牌都写有“天天平价、始终如一”,随处可见“我们所做的一切都是为您省钱”、“让利商品,竭尽所能为您省钱”的字样,就连沃尔玛开出的电脑收款小票背面也印有“天天平价”的字样,并说明“天天平价不是短期的降价行为,而是让您信赖的天天都能享受到的实惠”,这一切都在大肆渲染沃尔玛的低价气氛,并不断地加强顾客心目中的沃尔玛低价形象。

沃尔玛还运用了一种被称为“损失领先者”的定价策略,其做法是每天在店内挑选一些购买频率高、顾客对其价格很熟悉并且很敏感的商品作“诱饵”,制定不赚钱甚至是赔本的的超低价格,对该商品实行集中陈列,摆放在店内最显眼处,如货架两端、收款台、通道旁,再配以大肆渲染其价格之低、机会之难得的广播、每期特价快报,店内大幅的POP广告、报纸广告、让消费者对沃尔玛的低价商品产生强烈的购买欲望。当然在顾客购买特价商品的时候也会顺便采购其他的正常价格商品。正是这些捎带购买的正价商品的销售给沃尔玛带来了源源不断的利润。

 

“天天低价”背后的真功夫

众所周知,商品的零售价主要包括四部分,即商品采购价格,商品物流成木,企业经营费用和零售商利润。只有将这四部分合理匹配,商品的零售价才能降低。沃尔玛之所以能坚持“天天低价”,其奥秘就是在商品零售价格的各个构成要素上做文章,下功夫。

沃尔玛拥有雄厚的经济实力和巨大的消费者群,因此其采购数量是非常巨大的,动辄就是数以亿计。例如,沃尔玛2001年在中国的采购量就达到46亿美元,2002年的采购量达150亿美元。面对如此巨大的订单,哪个供应商能不为之动容?最终他们必然以降低出售价来向沃尔玛让度利润。沃尔玛还并不满足于此,沃尔玛不仅要求供应商的报价必须是给其他商家的最低价,而且在此基础上,沃尔玛还以帮助供应商进入世界市场、现金结算等理由要求再降低25%,这就使采购价格进一步降低。

沃尔玛还采取直接向厂家采购的方式,绕过了中间商这一环节,把中间商的利润也节省下来。沃尔玛下属的大卖场也从不收取供应商的商品上架费。沃尔玛认为,如果收取供应商的额外费用,他们就会把这部分费用再加入商品中,这就无形之中又增加了商品的价格。 所以,沃尔玛从不让供应商承担任何“苛捐杂税”。正是通过强大的经济实力和巧妙的采购策略,沃尔玛最大限度地降低了商品采购价格,为低价战略奠定了基础。

如果说降低采购价格是沃尔玛在低价战略中所使用的常规武器,那么高效的物流管理便是她使用的尖端武器。早在上世纪80年代,沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星,实现了全球联网,以先进的信息技术为其物流配送提供保证。沃尔玛正是通过把现代企业管理和现代信息技术相结合,建立了一个高效、快速的物流配送系统,利用最先进的技术和设备,通过对信息流、物流和资金流的有效控制,把供应商、分销商、零售商直到顾客连成一个整体的网络,对其进行更有效的协调和管理。早在1970年,沃尔玛就建立了一家自己的配送中心,放弃了传统零售业的购销方式,而是由公司总部负责把订来的商品全部送到配送中心。 配送中心根据每个分店需要,将商品经过筛选和包装后送到各个分店。这种“统一订货、 统一分配、统一运输”的过站式物流管理,使沃尔玛每年可以节省数百万美元的仓储费用和运输费用。目前,沃尔玛85%的商品都是由公司的配送中心供应,而其竞争对手的自我配送只能达到50%的水平。与行业平均值相比,沃尔玛的销售成本降低了2%~3%。

物流配送系统的管理是一项非常繁琐的工作,为了能有效地协调各方的要求,沃尔玛很早就通过电子数据交换来提示和控制商品库存量,使公司能够全面掌握销售状况,合理安排进货结构,大大减少了资金成本和库存费用。

零售企业的经营费用,如企业日常开支、店铺租金、营销费用等,也会被平均分摊到商品的零售价中。因此,如果能够最大限度地降低企业的经营费用,也会使商品的零售价大大降低。 沃尔玛在这一环节也做得非常出色。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿先生有一句名言是“为顾客节省每一美元”。这不仅仅是挂在嘴边的一句空话,他本人也经常为此身体力行。比如,沃尔顿在出差时,从不住三星以上的宾馆。他认为自己多花钱也意味着顾客多花钱。由沃尔顿的行为可见沃尔玛厉行节俭之一斑。在沃尔玛的办公室,能够看到的绝对是简朴的办公桌。如果有人到公司来造访或参观,连一杯水的款待也没有。沃尔玛明文规定!,职员因工外出时!,需两人住一间旅馆。而商店里诸如照明设施、空调设备等,出于节约能源和降低成的考虑,也实行统一管理。沃尔玛对营销费用的控制非常严格,其广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%,商品损耗率仅为1.1%,而一般美国零售商店这两项指标的平均值高达5%和2%。为了降低货损和商品被盗率,沃尔玛制定和实施了非常有效的管理制度。沃尔玛一系列克勤克俭的措施,使经营费用大大降低,从而为沃尔玛的低价战略又增加了一个砝码。

如前所述,沃尔玛始终坚持薄利多销,通过最大限度地降低单件产品的利润率,实现了顾客与企业的双赢——顾客从沃尔玛购物享受更多实惠,而沃尔玛则获得了比高价销售更多的总利润。另外! 沃尔玛还善于抓住顾客的消费心理,运用灵活的定价艺术,给顾客留下一个整体印象——沃尔玛的商品永远是最便宜的。差别利润率定价法是沃尔玛常用的定价策略,其具体做法是:一般食品、杂货商品所加毛利率为5%~6%,生鲜食品的毛利率为15%~16%,百货商品毛利率为15%~25%。从中可以看出,凡是购买频率高、价格弹性低的商品,沃尔玛所加的利率都很小,凡是购买频率低、价格弹性高的商品沃尔玛所加的利率就相对高。消费者能够耳熟能详的是那些购买频率高的商品的价格,这类商品在沃尔玛往往是最便宜的,因此能够给消费者留下一个整体低价的印象。

 

在模仿中创新

在沃尔玛的起步阶段和成长早期,低价策略是一种迫不得已的选择。1945年,沃尔顿最早的决定是与他的大学同窗合伙购买联邦百货在圣路易斯的特许经营权。但是,沃尔顿拥有商学学士学位的妻子海伦却否决了这项让沃尔顿兴奋不已的创业决策:第一,她反对在任何一个人口超过1万人的城市定居;第二,她不喜欢合伙经营的想法,并说她的家庭曾因为这样的合作出过问题。实际上,由于沃尔顿本人几乎不名一文,而妻子海伦的娘家却很富有,所以,妻子海伦的意见非常重要。妻子的意见被采纳了,他们从岳父那里借来2万美元才得以在阿肯色的小镇新港购买了一家本·富兰克林杂货店,开始惨淡经营。不能合伙, 受限于资金, 又不能在人口众多的大城市, 只好开一个规模不大的商店, 更重要的是, 在一个小城镇, 商品的售价显然只能比较低。没钱, 小镇, 小店, 而同时又想把规模迅速做大, 这一切决定了沃尔顿最初的低价路线——无论是1945 年最早经营的位于阿肯色小镇新港的一家本·富兰克林杂货商店, 还是他后来在阿肯色的另一小镇本顿维尔所开的“五美分、十美分”商店, 以及他后来所收购的一家家杂货店, 无一例外都是走的低价路线, 这样的路线被证明基本是成功的。

到 1960 年, 沃尔顿已经拥有15家商店。然而,这些商店都很小,总营业额才 140 万美元, 而他已经42 岁, 在这一行业已经干了整整 20年, 正式当老板也已经有 15 年之久。他自己显然对这一现状不满, 他认为他应该有更大的回报。接着, 他就采取了重要行动——创办规模更大的折扣商店, 这正是沃尔顿在1962 年正式创办沃尔玛的重要背景。

沃尔玛百货商店创办之际, 正是美国战后的黄金时期。当此之时,美国的郊区化进程正在加速, 人口尤其是富有阶层正在加速向郊区转移, 汽车在更大范围得以普及, 这必将使得坐落于大城市的商店基于黄金地段的竞争优势有所削弱, 价格因素将日益成为商业竞争中最重要的因素。与此同时, 房地产业呈爆发式增长, 美国经济的黄金时期到来了, 国民经济出现了历史上少有的持续高速增长, 与此相伴随的则是消费时代的来临, 家用电器、家具等耐用消费品开始更大规模地普及,食品、服装等消费品销售量的增长也很惊人, 美国人正在开始从生产者转变为消费者, 美国经济正在从生产型经济向服务型经济过渡。零售革命风起云涌。这场革命的重要标志, 价格将在零售业的竞争中扮演日益重要的地位, 零售业中的高额毛利将一去不复返, 取而代之的,将是薄利时代, 同时也将使零售业尤其是折扣店高速成长的时代。

当沃尔玛创办折扣店时, 即1962 年这一年, 全美国范围就有550 家新的折扣店开业。 而从1960- 1966 年, 新开的折扣店总数达到 3500 家, 同时, 这些商店的平均销售额增长了 3 倍。沃尔玛还只是看好折扣店前景的众多零售商中最不出名的一个。当时更为世人瞩目的零售商是克雷斯哲公司和伍尔沃思所开的凯玛特折扣店和威尔科折扣店。沃尔玛与凯玛特在同一年进入折扣百货业, 但凯玛特的扩张速度要远远快于沃尔玛。在 1967年,凯玛特曾以每周开一个店的速度扩张, 有一次竟在 15 天里开了15 个分店。到 1968 年,当沃尔顿所拥有 24 家商店中已经发展了 8 家沃尔玛店, 销售额达到 1260 万美元时, 克雷斯哲的凯玛特分部就已拥有 273 个店, 销售额达到 12 亿美元,差不多是沃尔玛的 100 倍。实际上, 沃尔玛进入折扣店就是受到了凯玛特的启发,得益于对凯玛特(K- Mart)的成功模仿, 连名称都相似(Wal- Mart)。

沃尔玛也有自己的秘诀。这个秘诀既不是单纯的连锁经营,也不是折扣或低价的理念, 也不是自助售货或其它营销技术,而是沃尔顿和沃尔玛人善于永不停息的吸收最新经验和知识,博采众长,为己所用,最后全部用来服务于成本的持续降低。沃尔顿始终注视着凯玛特的一举一动: 在 60—70 年代,他参观他可以去的每一个凯玛特店,并且把任何好的做法都照搬过来。他在自传中写道, “我经常不断地到他们店里去, 因为这些店就是实验室, 而且他们比我们强。我花了许多时间在他们的店里转悠, 与他们的员工谈话, 并试图弄清楚他们都是怎么做的。”或许是未感到来自沃尔玛的威胁, 当时卓越的克雷斯哲总裁昆宁海姆 (同时也是凯玛特折扣店的缔造者) 还曾对沃尔顿坦诚相助。沃尔顿也非常佩服昆宁海姆,他说,“正是昆宁海姆, 真正设计并建立了第一家我们今天所熟知的这种廉价商店, 而且, 他应该作为一个重要的零售商而一直为人们所牢记”。沃尔顿当然应该牢记昆宁海姆, 因为没有昆宁海姆所领导的凯玛特在折扣百货业的一系列试验和创新,没有来自凯玛特的一系列经验和教训,沃尔顿至少还要在黑暗中再继续摸索若干年。

直至 1970 年,沃尔顿都没有找到一条快速扩张的道路——从1962- 1969 年,沃尔玛总共才设立了 39 家分店。其中一个重要原因是,资金积累总是赶不上扩张的步伐。因此, 沃尔顿决定将沃尔玛上市。1970 年股票上市之后, 沃尔玛才真正进入快速扩张时期——在整个 70 年代,沃尔玛的分店增设了452 家。更重要的是,70 年代中后期正是折扣百货业遇到重大困难转入低潮的时期, 很多大的折扣百货集团不是倒闭就是转行,但沃尔玛的营业额和纯利润的年增长速度均超过了40%。

正如亨利·福特没有发明汽车和装配线一样,沃尔顿也没有发明自助售货、连锁、超级市场、折扣店、连续补货和廉价销售等诸多改变零售业的经营范式。但是,沃尔顿却能够大胆尝试、虚心学习、尽快采用各种新的经营范式。沃尔顿是一个最善于模仿的经营者, 并且在不停的模仿中逐渐创新。正如亨利·福特永远地改变了运输业和整个社会的生产方式一样, 沃尔顿实际上也潜在地改变了零售业和整个社会的流通方式。

 

思考题:

1. 低价战略的成功应当具备哪些条件?

2. 沃尔玛实行“天天低价”,但它又是世界上最赚钱的企业,为什么?

3. 请运用营销学知识分析和总结沃尔玛“天天低价”背后的真功夫到底是什么?它对其他企业有何启示?


作者: 来源: 市场营销案例 2016-09-17 09:45:13
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