职场.总监.CMO

17）品牌达人营销做的不好的一个很重要原因是错误的选择了达人，没有做好人货匹配，对数据误判没做达人去水；品牌可以通过蝉圈圈做一些达人的去水诊断，毕竟营销不是为了数据而做数据，而是要实实在在的价值；

正所谓“爱人者人恒爱之”，试想，如果上述行为都能通过从业者们的努力抵制而大为减少，营销人都能从本职工作中感受到乐趣，得到用户真心认可的话，那将会是多么令人开心的事！

首先要洞察的就是人群。人群是起点，也是终点。人群的需求形成一个市场，公司和对手形成行业，然后公司和对手相互之间会进行竞争，抢夺市场，而人群会选择公司或对手来解决自己的需求或问题。

每个公关人手上都会有一些记者联络方式。在甲方公关部的共享文件夹里，设置一张共享表格，大家把自己的媒体名单填上去，从而生成一张所谓的企业媒体资源表。
 
由媒介小伙伴负责管理，定期提醒大家更新。当需要对外沟通或传播时，媒介小伙伴可以很容易通过这张表格，设计媒体传播方案。

一个有经验的老板一定会对市场总监及下属背关键指标的岗位职责有清晰的要求和认知。但是在薪酬体现上，却成了装睡的人。大公司尚且还能有完善的市场部，品牌部，运营部和独立的销售部。而各类中小公司可能就是1-5人的团队配置，甚至1个人负责公司业务的获客，运营和销售工作。

广告投放方面，AI工具可以帮根据消费者的特征、行为和反馈数据，自动选择最佳的广告渠道、时间和受众定位，实现智能化的广告投放和竞价；还可以实时监测广告效果，进行实时调整和优化，以提高广告的转化率和投资回报率。

数字营销一定是系统化的一项工程，是CEO工程，CEO不重视，项目是难推进的，不要去妄想通过一己之力改变其他部门对于数字营销的期待，那么首先是要争取高级管理者的支持。支持分为精神支持（口头鼓励，认同你和你的团队对业务的价值），物质支持（给钱给资源）。

每次遇到萧条，他都会要求全员营销。所谓全员营销，并不是要求每个员工都必须外出做销售，而是说即使那些在生产车间的人也必须参与到产品的营销中来，提供销售，营销的建议。

市场营销团队需要扛销售指标吗？为什么市场营销团队总是和销售团队“打架”，相互“甩锅”？为何每次公司考虑砍人砍钱，会更容易想到从市场营销团队动手？

在营销5.0时代，那些优秀的品牌和优秀的文案，正在客户的“全链路”上，用心地与客户互动，安抚客户情绪，提升客户体验，和消费者建立起了更加牢固的情感链接，并驱动着企业实现持续而坚定的增长。

市场变革部负责开疆拓土，发现新的市场。品牌增长部则负责占领这个市场，通过品牌力实现获客。用户体验部则负责打扫战场，通过优质的体验和用户运营黏住顾客，让生意更有持续性。三个部门都以增长为目标，共同帮助企业做大做强。

大型企业常常与广告公司，活动执行公司、媒体投放公司及运营、数字营销服务商等合作以提高市场部门的运营效率。市场人的工作角色中还有管理第三方公司以及整合生态资源的职责，工作内容也因此更加复杂。

但了解广义的营销模块依然很有必要，这能够让我们对整个公司营销体系有一个更全面的认知。而想要在市场领域持续进阶，就要拥有更全面、战略化的视角，才能推动自己在做决策的时候少些失误。

广告投放属于运营类工作，「项目实操」的经验十分重要，平台选择、投放计划制定、投放素材设计、ABtest、人群选择等等，需要在投放中不断调优和尝试，才能摸索出更高效的投放方式。

我虽然也在成长型企业做过CMO，但还是选择了营销咨询作为终身职业。

唠叨了这么多，就是想说，市场人的职业发展不仅仅是成为营销总监、CMO这一条路，成为某个营销领域的专家一样可以。（比如SEO/SEM专家、营销数据分析师、新媒体运营达人...）

想在这里给大家推荐CPCC(Customer,Product,Company,Competition)分析模型，该模型在融合了耳熟能详的波特五力模型的基础上进行了更细维度的拆解，在好记的同时也能更友好地帮助你思考以上问题。

CEO在跟他的品牌总监对话的时候，是聊不进去的。品牌总监想聊点感性的，能说服老板的，而CEO却总是显得很着急，只听得进去理性的、可被量化的阐述。最终，品牌总监只好憋出来一句：“老板，上个月你给我的1万营销费用，我给你拿回来了2万个客户。”

如果说公域到私域再到公域的渠道和流量闭环更多是针对外部消费者和目标客户而言的话，那么营销管理闭环思维是针对营销管理者提出的要求，指的是遵循从计划、实施、检查到处理的闭环，即PDCA（plan-do-check-act）循环。