阿米巴模式到底能给企业带来什么变化？多年实践阿米巴经营和辅导企业运用阿米巴模式的实践过程中，我总结了阿米巴经营能给企业带来的七大变化。
一 让员工从“观众”变成“主角”
传统企业管理模式下，更多强调的是“层”级管理。层级管理，往往造成下级总是处在等待的状态，久而久之，下级就会缺乏主动性，习惯于听领导指示再干，并且层级管理的漏斗效应也很强，尤其是基层的业务单元每天或每班交付的只是产（商品）的数量而已，该业务单元里的人都不知道自己创造了多少利润，财务也不可能当天（班）帮助计算出利润。
阿米巴经营模式下，更多强调按“块”经营。每个“块”就是设计
出来的自主经营体，每个“块”都要独立核算。“块”的头领就相当于小微公司的总经理，也就是阿米巴巴长，在巴长的带领下，大家按照预定的利润指标要求去“开源节流”。巴长作为小微公司的总经理，无形之中就分担了老板的利润指标压力，在巴长带领下，大家有目标可循，有激励措施配套，就像一个独立的小微公司一样运营。这样就能让观望的员工或只关心自己收入的员工主动参与经营，从“观众”的角色切换成了“主角”，切换成了利润创造的“主角”。这能增进员工的参与感、存在感和成就感。
二 让员工从“给老板干”变成“给自己干”
传统企业管理模式下，员工认为创造的利润都给公司了，搞不清自己
在其中起什么作用。甚至大家还认为，钱都让老板赚去了，自己辛辛苦苦上班才赚这么点工资，心里一直不平衡，员工们感受不到老板做了多大的投资，承受了多大的外部压力。总之一句话：活是给老板干的，给公司干的，美其名曰“打工者”。
阿米巴经营模式下，由于各“块”都像小微公司一样运行，机器厂房
等折旧分摊都算进“块”的费用里去了。各个“块”都有清晰的利润指标，如果能够实现这些利润，甚至超越目标实现增量利润，不仅自己的收入有保障，还可以多从利润里分一些奖金。也就是说，各“块”的员工，可以清楚地知道自己朝哪儿努力了，只要每一个人能在自己的岗位上“开源节流”，去发现异常，去改善，去提高成品率、产品质量、入库（销售）数量就能增加本“块”的销售收入；只要去研究节约、改善、机器故障，就会减少本“块”的支出，这一收一支，利润就会提升，奖金自然就多了。
只要关心岗位效率、质量、交付数量，找改善点，机器少故障，周而复始就形成了基层的自主经营体系。这样，就不会有“给老板干”“给公司干”的感觉，就能找到“给自己干”的感觉。
传统模式、股份制、承包制、阿米巴经营模式四种模式比较，目前只有阿米巴经营模式能体现员工是“给自己干”的。
三 从“交付”到“交易”
传统管理模式下，干多少活“只要”在传递的单据上写上入库数
量（销售数量）就行了，本业务单元赚了或赔了都跟自己无关。
阿米巴经营模式下，干多少活“都要”在传递的单据上写上入库数
量（销售数量），并且乘以单价，计算该批次产品（商品）的销售收入；算完销售收入，还要算本业务单元的“料、工、费”支出，从而算出本业务单元的利润。因为利润跟自己的奖金有关，所以大家会更关心每班（天）的利润产出，往前推就会关心“料、工、费”的支出，再往前推就会关心销售收入实现多少，销售收入就是“交付数量 × 单价”演化而来的，所以大家也会关心“量”的产出，以及单价的合理性。
无形之中，大家就会关心每个岗位、每道工序（机台、小组、项目、业务摊等）的产出，这就是对价值的关心。对价值的关心演化成了对“交易”的关心，而不是像过去那样简单地干完了，一交完事。
四 从“数字”到“金额”
基于社会生存的需要，人们往往对“金额”的关注度高于普普通通的
“数字”。上述第三个变化里面的描述，也涉及“金额”的计算，因为利润就是钱，是对自己收入有至关重要影响的因素，所以大家更关心利润额的获得。
五 从分配到分享
传统管理模式下，干什么活、干多少都是领导分配的；产生的收入也
多是计件、计时或质量奖、产量奖等方式得来的，干多或干少收入基本一个样。
阿米巴经营模式下，很多量化指标和工作任务既有分配来的，又有争
取来的（为了多得利润奖金、竞争性、不服输等动机）。指标实现了多拿钱，多干了也多拿钱，尤其是当大家努力过后，有突破性的成绩的时候，参与感、存在感、成就感、满足感就随之而来了。
六 从“集权”到“量化分权”
层级管理就是管理学上有名的“科层制”。“科层制”曾经是很有效率的管理模式，但是在今天日新月异的变化面前已经变得苍白无力了。集权的老板往往是“孤家寡人”，曲高和寡。聪明的、与时俱进的老板都已经学会放权了，不但自己不累，而且下边的人更有积极性。
阿米巴里面的“量化分权”是把战略管理权和战术管理权限分开。老板和高管保留战略管理权，把战术管理权下放到基层。
七 管理走向经营
从原来的基于管理制胜演化成经营制胜。企业效益的持续提升就是手的两面，手心和手背就是管理和经营，二者相互补充，相互促进。但这里注意的是，再也不要重管理，甚至管理过度，而是要寻找更多的调动员工积极性的手段，那就是经营制胜。
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