组织管理

拿华为来说，它既做到了全面开放，虚心向 IBM 等西方企业学习，掌握商业组织能力建设的基本逻辑，又做到了深刻理解中国社会的发展环境和企业自身的具体需求。无论向谁学、学什么、怎么学，都是奔着一个目的：更好地成为独一无二的自己。“成为你自己”这件事没有人会比你更擅长。

企业开始回归产品力和用户本身，注重数字化基建的建设，数字化营销的平台生态是做加法还是做减法，数据如何可以打通，企业开始复盘，并力求在自身可以控制的范围内做到最好，谋求从自身出发的转型举措。

数字营销的成功实践绝不仅仅是某个数字营销人的行为，甚至也不是一个数字营销团队的行为，它应该更加深入地参与到企业的数字化转型中来，定义战略重点，销售，企业战略，传播部门，运营部门更加密切地配合，才能发挥其更大的价值。

打开组织边界，使之与外部环境持续、积极地进行物质、能量、信息的交换；使企业系统远离原先的低效能、无活力的平衡状态； 在非平衡状态下，推动企业组织形成新的有序结构、进入新的充满生机的生存发展境界。

好的年度规划一定是建立在我们对未来做了系统思考的基础之上，从未来看现在，确定的重点工作，一个领导者如果没有长期思维，不太可能主动做组织建设，因为业务上面该忙的事情太多了。

以数字化、网络化和智能化为特征的第四次工业革命，不仅技术形态更为复杂，应用实践难度也更高，是一个长期不断演进的过程，企业必须为组织架构、管理模式、工作模式等多维度优化调整做出长期计划和准备，制定一个自上而下的数字化战略，建立以项目制、技能性、场景化为核心的组织模式，从而激发数字化转型团队的创造力，提升业务敏捷性。

1996人大以彭剑锋为首6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。

通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

一领导力是根本，二价值观是基础，三差距是激发战略的源头。四市场洞察，找准自己的定位，从“五看三定”入手。五战略意图，包括愿景、战略目标、分解目标等分层次描述，六创新焦点，面对战略目标，应该通过何种路径，通过哪些创新焦点来实现。

一个好的企业管理，需要这五项内容和谐发展、协同作用，这五项内容的协同就是企业的系统能力。一家具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。

计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理，这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。

营销数字化是新事物，我们既要理解从长期看它的颠覆性，也要看到短期它的不可预见性。新企业、新品牌、新产品，一步到位很难，因为数字化还要借助渠道，否则就与电商无异。有存量的企业，一步到就到位就更难了。

增长布局中的“底线思维”，即如何以客户为核心来经营，如何进行前置性锁销，直接决定了企业危机中的抗风险能力，数字化客户资产的经营直接决定了企业在黑天鹅情境下的底线能力。