组织历程：围绕战略，不断调配组织
1987年，任正非成立华为。1992年，员工200人左右，为直线职能制组织结构。
2000年，销售额突破了200亿元，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵制组织结构。
2010年，从单核架构调整为多核结构，划分运营商BG、企业BG、终端BG和其他BG。
2014年后，整体架构变为：平台+集成经营体+项目前端。
文化历程：围绕客户为中心不动摇
第一次《华为基本法》明确了华为的追求，永不进入信息服务业。
第二次《天道酬勤》，准确回答了“华为是什么”和“华为为什么”。
第三次《人力资源管理纲要2.0》，华为的使命和愿景定义为“构建万物互联的智能世界”。
激励方式变革：坚持以奋斗者为本
1990年，初创期开展股票激励计划。
2000年，网络泡沫危机，实施虚拟受限股，强调股票增值与分红。
2003年，SARS危机，明确了配股锁定期，即3年内不得兑现。
2008年，金融危机，以岗位级别明确持股上限，实施饱和配股激励计划。
2014年，虚拟股信贷计划遭暂停，华为推出了TUP计划。
OD方法论：BLM模型
OD理念“不断优化，持续变革，持续完善，持续提升”。 华为变革方法论，即BLM模型，业务领先模型。
一领导力是根本，二价值观是基础，三差距是激发战略的源头。四市场洞察，找准自己的定位，从“五看三定”入手。五战略意图，包括愿景、战略目标、分解目标等分层次描述，六创新焦点，面对战略目标，应该通过何种路径，通过哪些创新焦点来实现。七业务设计，主要包括客户选择、价值主张、风险管理等方面。八关键任务，每个关键任务要形成关键任务卡片。九正式组织，设置组织及职能。十核心人才，有人才供应管理和领导力与人才管理两大核心流程。十一氛围与文化，有一系列文化管理手段。
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