数字化转型方法论：组织架构及角色定位

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较之前三次工业革命，以数字化、网络化和智能化为特征的第四次工业革命，不仅技术形态更为复杂，应用实践难度也更高，是一个长期不断演进的过程，企业必须为组织架构、管理模式、工作模式等多维度优化调整做出长期计划和准备，制定一个自上而下的数字化战略，建立以项目制、技能性、场景化为核心的组织模式，从而激发数字化转型团队的创造力，提升业务敏捷性。

01一把手责任制

数字化转型需对传统业务管理和生产模式进行颠覆性变革，这是一个全面而系统的变革过程，涉及到从最高领导层到基层员工全体范围内的工作模式的转变，必然会触动内部相关人员责权和利益，改变员工的长期工作习惯及重构人员及部门之间的关系。因此，数字化转型要推动实施，必须首先建立以总经理或CEO为最高领导的一把手责任制。

CEO或总经理的职责是从战略上敲定企业的数字化转型方案，并搭建领导组织，协调各方的资源，为数字化转型工作的稳步推进提供支持。同时对公司一切重大经营运作事项进行决策，包括制定数字化转型方案、数字化转型财务预算、数字化转型经营目标、数字化业务范围增减等。

在数字化转型过程中，CEO或总经理需要积极发挥领导作用，引导数字化转型的方向，带动企业上下一致地向数字化转型目标迈进，解决执行人在推进数字化转型工作时遇到的困难，并把握、核实数字化转型的进度和效果，从而及时调整转型速度和方向。

在数字化转型过程中CEO或总经理是第一决策人，需要在数字化转型战略方面发挥主导作用，为CDO推进和执行数字化转型提供决策意见、协调人力和财务资源、构建领导组织并确认结果等，确认CTO或CIO的技术架构建设、赋能业务的工作，协调COO与CTO或CIO之间的业务与技术衔接问题。

企业数字化转型需建立以CEO或总经理为核心，CDO、COO、CTO或CIO三者平衡，相互协作的领导组织。

02CXO各司其职

在CEO或总经理统一领导下，CIO、CDO、COO和CTO等职位人员负责落实数字化转型方案和规划，根据数字化转型目标分解执行。

CDO负责数字化转型的执行工作：CDO（首席数字官）作为企业数字化转型的执行领导，带领数字化转型团队完成数据到业务的变现目标。CDO从整体上负责企业数字化转型的进程，包括开始执行、过程推进、结果核验。CDO向CEO汇报工作，与CIO或CTO、COO平级，共同协作达成企业数据赋能业务的目标。

CIO负责信息技术和系统的维护及运用：参与数字化转型的CIO（首席信息官）可以协助CDO，从信息技术的运用方面支持CDO完成数字化转型目标，并从信息技术角度向数字化团队提供技术改进策略。因此，CIO需要具备技术和业务两方面的知识，协助CDO完成组织的技术调配战略和业务战略紧密结合、赋能业务的总体目标。

CTO提供技术支持，负责技术指导及把关：在企业数字化转型过程中，CTO（首席技术官）作为技术方面的有力协助者，帮助CDO把关技术选型，就具体技术问题进行指导，完成CEO赋予的各项技术任务。

COO负责多业务条线的梳理，提出业务需求：企业数字化转型的目的便是利用数字技术提升运营效率和管理水平，使业务创新。因此，COO需要在数字化转型过程中梳理出不同维度、不同功能、不同类别、不同层次的产品和服务，明确企业的业务线，并在此基础上整理出各个业务的需求点，设置相匹配的数字化转型节点目标。

其中，COO需要注意数字化转型方案是否与公司早前定的业务计划相契合，是否可以让市场运作和管理更加智能化，是否能够让销售业绩提升。特别需要注意的是，在实际的数字化转型工作的推进过程中，COO需要平衡技术部门与业务部门之间的关系，使双方需求沟通顺畅，合作紧密无间。

以上对CDO、COO、CTO或CIO等组织角色的细分，可以根据公司或银行等机构的实际情况进行调整，若CIO具备CDO的能力，则可以由一人兼任，只要达到企业的转型目标即可。

03搭建数字化组织架构

数字化领导组织的构建将为数字化团队提供可用的资源，在技术、系统、业务等多个领域创立连接端口，从而塑造整体的数字化领导组织。数字化领导组织的建设促进了不同领域的领导之间的敏捷性与灵活性，为数字化团队的信息共享和资源协作打通了渠道，打破了信息孤岛和资源壁垒，提供了沟通和协作的平台。

搭建团队的组织架构，能让整个团队的协作更加系统化、规范化，进而提升团队的办公效率。搭建组织架构需要梳理整个团队的职能架构，再根据每个人的角色、岗位，划分具体的工作内容。因此在团队运营过程中，合格的组织架构必不可少，它是整个团队工作的核心。

实现数字化转型面临的压力是巨大的。那么，在重压之下，CEO搭建组织架构应该要考虑哪些因素呢？马晓东认为应从以下五个方面着手：

第一，领导力。领导力由领导素质、领导知识水平、领导行为和领导战略几个部分组成，是搭建架构的重中之重。

第二，预算成本控制。根据预算规定的收入与支出标准检查和监督各个部门的生产经营活动，保证各项活动和各个部门充分达成既定目标，既能获得收益，又能达到资源的合理利用。因此，费用支出要受到严格有效的约束。

第三，战略规划。制定组织的长期目标并将其付诸实施，谋划重大、全局性的任务。

第四，技术水平。科技的发展日新月异，CEO必须了解行业技术发展动态，才能制定出符合当前技术发展水平、与公司发展情况相匹配的政策。

第五，经营模式。将经营模式集成到当前的业务模式，以抵御数字业务在不断变化的环境中可能面临的风险，并将数字化融入设计和工艺，确保有序、稳定地推进数字化。

在数字化转型业务的实施过程中，很多高管表示希望用最快的速度转型成为一家数字化企业。然而转型之路并不轻松，需要时间和强大的意愿，还需要严格的时间管理和规划。