市场营销战略规划、策略方案到执行15个模型

本篇内容围绕市场营销战略、策略到执行落地全流程，进行策划支撑分享。
说白点，围绕市场营销战略落地流程体系，我用大家常见和用到的15个模型工具，来进行支撑这个体系。
把大家以前零散接触到的市场模型工具，基于市场营销落地体系，整合起来，起到不一样的价值发挥，也给大家熟悉的工具更多的应用思路。
市场营销战略到执行落地的框架流程模型如下：

我做市场营销，都是按照这个流程框架来操盘的，本篇内容记就以此为架构，把你熟悉的工具模型整合进来，给你带来市场营销的战略规划、策略方案和执行管控。

第一步、市场研究

围绕市场研究这部分，我用6个模型来支撑。

对于这四个维度的洞察，都有专业而经典的模型工具来支持。这些模型提供的是思考并把相关信息和数据组织在一起的结构和框架。

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宏观环境洞察判断模型——PEST模型

PEST模型由英国学者格里·约翰逊（Gerry Johnson）和凯万·斯科尔斯（KevanScholes）于1999年提出。PEST模型被用来分析世界与国家的宏观环境，覆盖政治与政策、经济与行业、社会与消费者和科技与产品四个方向。该PEST模型告诉我们：现在和未来的宏观环境适合我们做的生意吗？

PEST模型分析告诉我们：政策上，国家政策鼓励在线教育的发展，同时为了规范这个快速成长的市场，相关部门即将出台相关监管法规；技术上，网络带宽的进步，以及在线英语赛道推动的软硬件产品升级已经让顺畅地在线上课成为可能；经济上，在线学科辅导的全国市场规模将到达数千亿元规模，并且因为长久以来的区域经济发展不均衡导致一二线市场以外的学生缺乏优质的教育资源；社会趋势与消费者习惯方面，家长已经认可“在线学习”是可以有效果和高品质的，并且越来越多的家长体会到了在线学习的便利性，而不愿“东奔西跑”去线下辅导机构上课。综上，2017年的PEST模型分析提示我们“在线学科辅导”的春天要来了！

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行业洞察——波特五力模型

波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别是：

（1）同行业内现有竞争者的竞争能力；

（2）潜在竞争者进入的能力；

（3）替代品的替代能力；

（4）供应商的讨价还价能力；

（5）购买者的讨价还价能力。

简单说，波特五力模型让我们看清在此行业中的生存空间、机遇和风险；同时，特别重要的是判断未来的竞争对手是谁，且这个对手会让自己难以招架吗？

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竞争者洞察

这里有两个模型：SWOT+竞争者鸟瞰模型

①用SWOT模型来分析自己和竞争者

SWOT模型用来分析竞争对手与自己的优劣势、机会与挑战。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机遇和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。通过SWOT模型分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略变得明朗。简单说，SWOT模型帮我们分析如何扬长避短、抓住机遇打败对手。

②用竞争者模型来鸟瞰“竞争者”

竞争者模型用来鸟瞰直接竞争对手、间接竞争对手、替代者和潜在进入者。我们只用在每个类别中放入竞争对手们的品牌标识，这样对市场上的玩家就一目了然了：到底我们在跟谁直接竞争、与谁间接竞争、有谁会是（好像）不竞争但能替代我们，并且非常重要的是有谁（尤其是BAT 巨头）会在未来有潜在进入的可能。这些问题是投资人、CEO和管理团队非常关注的问题，所以我本人于2010年发明了此“竞争者模型”。后来我在融资商业计划书（Business Plan）、市场营销战略和市场营销计划中经常用到这个模型，甚至是必用。简单说，竞争者模型让我们看清楚在近距离和远距离范围内有哪些竞争对手。

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目标客户洞察——用户画像模型

用户画像（Persona）模型让我们从背景和行为的各个方面来对“一个客户”进行描述，当然这“一个客户”其实代表的是“一类客户”。我们需要描述他的年龄、学历、职业、兴趣爱好、婚姻状况、子女状况、上网习惯、上下班时间、每日交通方式、喜欢看的书籍和电影、收入金额、旅游偏好、人生的目标和挫败……这样帮助我们非常“真实”地感觉到一个“人”！为了让我们有真实的场景感，我们甚至需要为他取一个名字、给一个头像……最终我们能够了解客户是什么样的，我们的产品有可能满足他们吗，应该在哪些媒体渠道对他们说什么样的话更容易打动他们等。简单说，用户画像模型让我们真实、具体、生动、有场景感地感受到目标客户的模样。

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延伸：目标客户洞察这个板块，应该还有个模型——马斯洛需求管理。

不做更多解读，以前更新的很多内容里面都有它。

第二步、细分市场定位——STP

战略营销三部曲：细分市场定位（STP）。找到并逐步深入目标顾客心智的探索历程。

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STP流程图

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什么是好的STP？

什么是好的STP：发现新的市场竞争策略

①决定企业真正成败的竞争发生在细分市场层面，而非产业层面。

②细分市场的维度，体现了你对市场需求的理解视角，也决定了你即将采取的市场竞争策略。

·按价格分：高中低端市场，高端如品牌连锁型快餐店，如麦当劳；中低端如便利店、路边摊。

·按品种分：西式（汉堡+咖啡等）、中式（包子、油条、煎饼、鸡蛋+豆浆，稀饭等）。

·按就餐场所：在家吃、在店吃、在路上吃、在公司吃。

③案例：吉利和保时捷的竞争，入门级与功能型需求与豪华和标签型需求，并存但并不重叠和替代。

什么是好的STP：用创新视角，发现差异化定位

· 循序渐进，但最终要深入人心。从行业和产品的维度细分，从顾客使用产品解决需求的场景入手进行细分，从顾客的使用痛点为视角进行细分。

· 从市场竞争需要确定目标市场选择：不止考虑企业自身的能力，企业是在竞争的环境下去满足客户，要考虑对自身核心目标市场的保护，企业增长的可持续性，如TCL收购美乐，进入低端彩电市场，对自身核心市场的保护；美国本土汽车品牌对小型车市场的放弃，导致日本车的后续向高端车市场的发展。

· 别把传播手段当定位，你把顾客感动的一塌糊涂也没用。以为好的文案和情绪就是定位，没有解决客户需求痛点的定位都是在浪费资源。

什么是好的STP：通过STP配置企业营销资源，明确4P

Targeting：以年龄为维度细分，选择爱美的不超过30岁的年轻消费者群体。

Positioning：OPPO R系列产品定位是大众产品系列，献给那些对时尚潮流无限追求的人，主打极致纤薄设计、至美外观。

第三步、价值主张

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品牌价值、价值观、价值主张

①品牌价值

即当你想卖掉你的品牌时，它值多少钱，这是个资产概念。

②品牌的价值观

能够将你的品牌与其他品牌区分开，并且与你的受众产生共鸣，引领你实现使命的哲学精神。

③品牌价值主张

明确品牌受众以及能为受众带来什么的利益承诺。

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品牌价值主张分类

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品牌核心价值推导模型

第四步、营销方案

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市场营销组合4P：合力表达并兑现品牌价值主张的那个“承诺”。

市场营销组合4P是我们向客户表达并兑现品牌“承诺”的手段！产品、价格、渠道和促销的协同关系是1+1+1+1大于4。

一旦客户认同或期待品牌的那个“承诺”，事实上消费者任何接触点都在体验和验证这个承诺，只有更多验证才有信任可言。而这些接触点，非常多而散乱，但用心观察，其实都可以归结为4大类，也就是4P。这也是4P的使命为什么说是合理兑现那个“承诺”的原由所在。

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用户行为模型——SIPS

以短视频为代表的新兴社交平台的崛起带来了新的互动关系与消费方式，而适应数字时代用户消费行为的SIPS模型，为营销开拓了新的思路。

该模型认为用户的消费行为经历了四个阶段：

第一个阶段是共鸣（Sympathize），产品信息只有引起消费者的共鸣才会与企业进一步产生交流和互动；

第二个阶段是确认（Identify），消费者通过外界确认引发自己共鸣的产品信息是否有价值，消除用户对产品的不信任性；

第三个阶段是参与（Participate），消费者通过一系列参与行动极有可能发生购买行为；

第四个阶段是共享和扩散（Share&Spread），良好的消费体验促使消费者自发进行社交化分享，产生二次推广。

于SIPS模型能做的内容：

以情感营销激发用户“共鸣”

打造优质产品，引发内容共鸣

注重形象塑造，触发品牌共鸣

以精准营销引导用户“确认”

精准定位目标群体，满足用户需求

精确识别意见领袖，扩大群体影响

以互动营销促成用户“参与”

搭建线上互动平台，培养用户信赖感

延伸线下消费服务，强化用户忠诚度

以口碑营销实现用户“共享”

跨平台整合营销，促成用户扩散

建立效果评价机制，重视用户反馈

延展：用户消费行为模型的演变

大众媒体之前，消费者行为模式是DFEAS：需求-搜寻-评价-行动-分享；

大众媒体时代，消费者行为模式是AIDMA（S）：注意-兴趣-欲望-记忆-行动-分享；

网络分众时代，消费者行为模式变为AISAS：注意-兴趣-搜索-行动-分享；

移动互联时代，消费者行为模式又变为SIPS：共鸣-确认-参与-分享。

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人货场模型

①人货场理论

②人货场狭隘的应用模型

这种应用模型是非常狭隘的，也是现在很多人的主流应用模式。我更喜欢把场当做战略定位来用，也就意味着人货场是可以从战略角度去应用的，而不是局限于营销策略战术方面。
具体我会在分享企业增长专栏内容的时候讲解这部分内容。

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AARRR模型

AARRR模型是广大产品经理经常使用的一个产品分析周期的数据模型，在《增长黑客》一书中，作者也是以这个模型为基础建立的数据分析基础。每一层的递进都会产生一个漏斗流失，增长黑客的其中一份工作就是要优化漏斗、降低流量流失。全域客户运营&AARRR模型分析结合了全面的客户管理和详细的数据分析，旨在提高用户满意度、促进业务增长，并为企业在竞争激烈的市场中保持竞争力提供支持。因此，AARRR模型是做产品、运营和市场等背负增长相关指标的朋友都必须要了解的一个数据模型。
我在这里重点强调：全域客户运营+AARRR模型的应用。

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产品策略中离不开波士顿矩阵模型

波士顿矩阵是一种常用的市场分析工具，用于评估产品组合的竞争优势和发展前景。通过波士顿矩阵的分析，宝洁公司可以清楚地了解其产品组合的竞争优势和发展前景。基于这些分析结果，公司可以制定相应的市场策略，重新定位或优化问题产品，以实现长期可持续发展。模板将以宝洁公司产品为例，对其产品组合进行波士顿矩阵分析，并探讨其市场策略和走势，帮助找到今后的发展策略。

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GROW增长模型

GROW将品牌的GMV完整增量拆分为渗透力(Gain)、复购力(Retain)和价格力(bOOst)三大增长因子。每个因子驱动的增量GMV绝对值即为品牌的指标分值。

随着新品日益成为品牌增长的引爆点，新品力(Widen)也被作为衡量品牌增长能力的重要指标。此外， 该指标还可细化到不同策略人群的维度，从重点人群颗粒度探究品牌表现与增长潜力。

渗透力 (Gain)：渗透提升(消费者拉新)提升带来的GMV增量。渗透力(G)可拆分为现有类目渗 透提升和类目拓展渗透提升

复购力 (Retain)：消费频次增加带来的GMV增量。复购力(R)可按照新老客视角进一步细化。对 于母婴、宠物食品等忠诚品类，复购力(R)尤为重要

价格力 (bOOst)：购买价格升级带来的GMV增量。价格力(O)可按照新老客视角进一步细化。针 对美妆、个护等消费升级趋势明显的品类，尤其是其中精致妈妈、资深中产等升级心智较强的人群， 价格力(O)重要性提升

新品力 (Widen)：非GMV增量指标，通过多个维度指标综合评估新品效能，包括新品对新客和GMV 的贡献力(新客人数占比及GMV贡献占比)、新品的爆发力(初次上新期间的GMV表现)和上新 敏捷度(上新频次)

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P/MF

这个模型是贯穿产品全生命周期的。

一个好产品的核心价值以解决问题和痛点为导向，它的解决方案对用户来说是不可或缺的。

这种价值不仅仅在于它提供的功能，也在于它和目标市场是匹配的，市场体量和用户规模足够大，或足够高频。

P/MF就是用来评估产品-市场之间的匹配程度的，它是一个动态模型，因为市场是不断变化的。

二者之间的理想匹配，就需要我们持续不断的在目标市场中低成本试错，找到切实可行的入口，并迅速占领市场的过程，即开启增长。

第五步、执行实施+管控，我们参考管理起航三板斧模型

结语：

我用15个市场模型，来支撑市场营销战略、营销策略和执行管控。这15个模型事实上大部分人都常接触，比较经典务实的商业模型。
目的开头已经说过，通过解决问题来串联常见的模型，进行应用价值发挥。这才是工具也就是“器”的价值所在。
提醒的是，这个体系串联，是多变的，具体要看你的诉求了，灵活用起来，没那么难，不信你基于这个架构试试。或许你还能丰富模型应用。

来源：践行者宣言