任正非所带领的企业家团队，将华为从代理商发展为一家研发自己产品的企业，并不断优化产品，优化企业管理，直至成长为世界级的企业。一路走来，任正非的演讲稿和文章反映了他思考的内容，也反映了华为在不同阶段遇到的核心问题。
华为的发展历程，就是以任正非为代表的华为创业团队在思考后提出问题并解决问题的过程。战略规划解决了部分任正非思考的问题，企业家提出问题，团队解决问题。
任正非所带领的企业家团队，将华为从代理商发展为一家研发自己产品的企业，并不断优化产品，优化企业管理，直至成长为世界级的企业。一路走来，任正非的演讲稿和文章反映了他思考的内容，也反映了华为在不同阶段遇到的核心问题。
1994 ~ 1996 年，任正非赴美国考察后提出:“从来就没有什么神仙、皇帝，我们中华民族唯有踏踏实实，面对自己 的弱点，才有可能振兴。世世代代繁荣梦的破灭，使我们更深地感觉到了技术上向美国学习，管理上向日本学习的 深刻含义。”随后通过市场部大辞职，以及《华为基本法》的制定，华为落实了从游击队转向正规军，从人自为战、村自为战的“麻雀战”转向“阵地战”，优化管理，让员工参加管理，要改革一切不合理的流程。
1997年，任正非提出学习以色列，在资源严重匮乏的荒漠上创造令人难以相信的奇迹。华为文化的特征是以客户为中心，为客户服务，因为只有服务才能换来商业利益，要以服务来定队伍建设的宗旨。任正非提出:“我们要寻找一批真正认识管理的内涵和永恒的管理主题的志士仁人。早一些学管理，早一些主动。”“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。“我们要从管理上要效益，从管理效益中改善待遇。”“我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习。”
1997 年年底，任正非访问了美国休斯公司、IBM 公司、贝尔实验室与惠普公司。任正非在文章中写道:“美国人民 的创新机制与创新精神留给我很深的印象。”“信息潮的变幻莫测，快速的演变”“不断地生，不断地亡”，是信息产 业的特点。任正非说:“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡”“这次访美我们重在学习管理，学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出混沌的”“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机 会，引导消费，是先驱者的座右铭”“任何‘时间晚了’的悲叹，都是无为者的自我解嘲”“我们向美国人民学习他们 的创新机制与创新精神，以促进我们更快地富强起来”。
1998 ~ 2000 年，华为引入西方科学管理体系，任正非提出二次创业。他提出:“继承与发展，是我们第二次创业的主要问题。”华为第一次创业的特点是靠企业家行为。第二次创业的目标是可持续发展。任正非还提出:“淡化企业家和强化职业化管理，要求我们逐步地开放高层民主”“最大的敌人就是自己，战胜自己，是我们取得胜利的关键”“创 新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益”“持续改善管理，不做昙花一现的英雄”“一切不能 自我批判的干部将全部免职，不能再承担管理工作”。在 此期间，任正非反复提到自我批判，华为学西方的态度是“ 削 足 适 履 ” 。任正 非还写下了著名的《华为的冬天 》:“ 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”“凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石”“有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做”“自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具”“面对变革要有一 颗平常心，要有承受变革的心理素质”“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了”。
2001年，任正非喊出了:“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋......要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍......我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步......难道它不 正承载着我们那要实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商 的使命和责任吗?”这一年，任正非还经历了母亲的去世， 他写下了《我的父亲母亲》，这不仅仅是寄托哀思，也是华为给时代的一个交代，只是当时很多人没有看懂。“我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬 父母的机会与责任，也销蚀了自己的健康。回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国，无愧于人民，无 愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母， 没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。”每个人遇到重大变故，都会追溯自己的使命和历史定位，华为所提出的使命，既是任正非本人的，也是华为的。
2002 ~ 2006 年，任正非说:“迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来。”他说到几个关键点:人的能力提升，公司规模，客户关系，活下来，海外市场，新思维、新方法和创造性的工作，现金流，建立广泛的同盟军，大力支持海外的拓展。他提出不能技术导向，要提高管理效率，并再次提到“自我批判”，还首次提出灰色观念。他亲自写了 文章“华为的愿景、使命和价值观”，激励海外将士，并希望华为大学成为将军的摇篮。
2007 ~ 2008 年，任正非谈到，要快乐地度过充满困难的一生，明确了“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核 心价值观，明确提出“一线员工可以不奋斗，但干部一定 要奋斗”。另外他多次谈到内控，明确了自检、内控检查与评估、授权体系建设这三项工作的责任人就是流程负责人，高管是建立内控环境的首要负责人。他向新员工推荐了四篇文章— 《致加西亚的信》、《致新员工书》、《天道酬 勤》和《华为的核心价值观》，并建议哈佛讨论式的学习。提到“狼狈计划”的合作模式，他明确说到授权，以及在实战和自我批判中培养将军。
2009 ~ 2011 年，任正非开始谈到非常著名的一句话“一线呼唤炮火”，也说到妥协、灰度和包容。一线呼唤炮火， 就是从中央集权到分权制衡，向美国海军陆战队学一线授权。“华为长期坚持的创新战略，是基于‘鲜花插在牛粪上 ’ 的战略 。” 华为不搞培训制，只搞选拔制 。
2012 年至今，华为推行轮值 CEO(后期改为轮值董事长)机制。华为提出“力出一孔，利出一孔”的原则，面向未来，强调对未来的投资，以客户的未来为基础建立自己的未 来，把钱消耗掉，把能力培养出来。任正非说，华为不需要 热血沸腾，需要的是“积跬步以至千里”的乌龟精神。在此阶段，任正非以热力学第一定律，形象地提出了企业管理要“熵减”，也谈到了很多基础性的管理工作:绩效管理，靠自己，控制欲望，回归管理本质，克服困难，在实战中培养干部，反腐，让“雷锋”拿钱，超越美国，做谦虚的领导者，握紧拳头，边作战边赋能，涨工资降福利......战略、流程、 激励等。这个阶段是华为管理思想全面体系化的重要阶段，任正非在这个阶段发文特别多。为避免老旧的规则和制度阻碍企业发展，华为还特地发布了内部“日落法”......
在任正非的思考长河中，他的自我批判意识非常强。华为从一家小公司逐步成长，建立体系，反复优化体系，即使经过IT寒冬，也长期持续地保持高速增长，在问题来临前就开始思考，解决了一个又一个问题。在这个过程中，华为的核心竞争力也在持续提升。从华为战略规划的发展历程中，我们可以看到华为的变革，而这些变革和战略规划，都是在回应任正非这一系列的思考。
二、第一阶段：创业期的模糊战略
华为在成立之初，也是有战略的，只是最开始没有那么显化而已。华为起初是做代理的，然后通过构建研发和供应链体系，逐步有了自己的核心产品。当时华为的目标领域还是通信，市场重点 是国内中低端市场。当时的销售额为 20 多亿元，作为小公司，华为是活下来了，有利润、有产品、有点儿地盘。任正非对华为有一个大的方向，他有个愿景，就是未来通信市场三分天下，华为有其一。任正非去美国考察后，启动了《华为基本法》的制定，它是对华为业务方向和业务思路的概括。在这之前，公司内部对于华为下一步何去何从，管理体系如何建立，组织结构怎么设置众说纷纭，思想并不统一。任正非很着急，说不清楚该怎么办，所以他当时说 要统一思想，并让中国人民大学的教授起草《华为基本法》。其实《华为基本法》除了起草初期之外没有大力推行过，它的制定过程 大于它的结果，当时主要是大家一起不断地讨论，最终达成共识。比如，华为要有自己的核心技术，人力资本的增值优先于财务资本 的增值等一些大的原则。一旦方向和原则有了，大家慢慢就达成一 致了，不同的声音就消失了。
战略管理是一个动作，其背后是华为管理体系的建立。在华为的销售额只有 20多亿元的时候，任正非就非常重视管理，强调以客户为中心，服务是方向，管理是保障。企业内部的这些动作，必须有统一的方向，形成合力，这样战略管理才能逐渐介入。任正非最早的时候虽然没有提战略，但其实他对战略的理解主要体现在服务和管理方面，他通过主要抓这两个方面，最后提升了公司的整体能力。华为与其他很多公司的最大区别在于，其他公司重点抓业务，即产品、客户和市场，而华为很早就把管理放在很高的位置上，并将其作为战略的一部分，即使销售额到了7000 多亿元还在持续抓管理。华为在管理规范化以后，每年都做战略规划，并在做完战略规划后启动管理变革。管理变革就 是找到组织能力可以提升的点，通过流程再造、人力资源管理变 革、IT 同步改进等措施，支撑业务的发展。华为的这个思路 20 多年基本上没变过，只是方法在变化。
小注：《华为基本法》的作者是人大教授团，即华夏基石的前身。
三、第二阶段：40亿美元学费师从IBM
1997 年圣诞节前一周，任正非在近距离地考察了休斯、朗讯和惠普三家世界级企业之后，将考察重点放在 IBM 这家最具美国 特色的企业上。虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但 IBM 包括 CEO 郭士纳在内的高层领导均照常上班，并真诚而系统地向任正非介绍了他们的管理内涵。1998年8月10 日，任正非召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与 IBM合作的“IT 策略与规划”项目正式启动，内容包括华为未来 3 ~ 5 年向世界级企业转型所需开展的IPD(集成产品开 发)、ISC(集成供应链)、IT 系统重整、财务四统一等八个管理变革项目。
● 缺乏关注准确、前瞻性的客户需求，反复做无用功，浪费 资源，造成高成本。
● 没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但各 部门流程之间靠人工衔接，运作过程被割裂。
● 组织上存在本位主义，“部门墙”高耸，各个部门各自为 政，造成内耗。
● 项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥。
这时候的华为，战略规划的焦点还是产品，因为如果产品方向错了的话，整个公司的方向就错了，毕竟华为还是一个卖产 品的公司。这个时期，华为在研发部下面成立了一个“战略规划 办”负责战略，这个“战略”不是公司战略，而是产品战略，它只研究产品方向，因为华为觉得要把产品下一步怎么发展的问题 解决掉，这是整个产品战略。
四、第三阶段：引入美世咨询公司的组织规划
虽然华为在 1998 年启动了 IPD 变革，但当时对接IBM主要是做整个研发体系的变革。IBM 给华为的建议中，有一句话 是“市场驱动、客户需求驱动的一个产品开发管理体系”。市场和客户需求到底怎么驱动研发?这个问题计划在变革的第二步解决，但是到 2002 年冬天整个 IPD 变革以后，就暂时停下来了。存在的问题是，产品研发的方向没有一个体系作为保障，研发体系就没有一个方向的引导。之前是靠少数“个人英雄”对未来方向的理解和把握，期待他们能带领研发走向正确的方向，但是如果少数的“个人英雄”不在了或者出现偏差，研发方向就会出大 问题。比如，在李一男出走前后，华为的研发方向就出了较大的问题。
2004 年，华为邀请美国的美世咨询公司，为华为提供决策机制方面的咨询。后来，华为的七位常务副总裁轮流担任 COO，每半年轮值一次，轮了八年。后来逐渐演变成轮值 CEO 制度。
美世咨询公司给华为做的组织结构的咨询，给了华为以下几 个方面的建议。
● 以前在做战略决策、方向性的决策时没有形成管理班子，还是以任正非为主。任正非跟大家一商量，把大的东西定了， 并没有一个体系。美世咨询公司的建议是，建立管理班子， 于是当时成立了经营管理团队(EMT)，主要成员是任正非和一些高管。这样战略和经营就有一个地方做决策了。
● 组织上缺了“ marketing ”，以前的重点是研发和销售，缺了一个市场部。当时的销售部叫市场部，于是华为的市场部用“ Marketing ”来命名，是华为唯一用英文命名的一级部门。后来，销售部改回了“销售部”的名字，市场部也就叫作“市场部”了。市场部重点解决公司产品的发展方向问题，产品的发展方向是客户需求导向的，市场部负责研究客户需求。这就是成立市场部的组织逻辑。市场部建立以后，客户需求研究及产品方向的规划，就从组织上落实下来了，摆脱了人治。
到这个阶段，华为的战略规划体系就基本上成熟了。华为在这次组织结构改革以后，从原来的产品方向靠高层拍脑袋，变为产品方向有组织承载了。因为有决策机构和流程保障，自从战略和“ marketing ”体系建立了以后，华为的战略基本上没出现过致命性错误。很多人，包括华为的客户，问任正非“华为的战略是什么”，他们认为他作为最高层领导肯定要管战略，但是任正非的回答出乎他们的意料，他说:“华为没有战略。如果有，华为的战略就是活下去!”其实华为就是客户需求驱动，客户要什么他们做什么。华为在产品方向的演变上很灵活，产品在变但是魂没丢，魂还是满足客户需求。在电子信息这个领域里，以前是固定电话通信，后来手机兴起了，华为也从固网通信进入移动通信领域。以后大家都用计算机联网了，华为就进入互联网通信，其实也是连接。华为在这个领域不断地往前走，从运营商市场到企 业市场，再到后来的大众市场。华为先跟朗讯、爱立信竞争，然后跟思科、IBM 竞争，现在跟苹果、三星竞争，未来可能会跟特斯拉竞争。华为发展到1000 亿美元的销售额，还要求每年的增长率达到20%左右，这是非常罕见的。在通信和IT 领域，一般在做到一定规模以后，能维持10%的增长就非常不错了。IBM 的销售额达到了 1000 亿美元以后，基本上就在这个数字上下徘 徊，一直无法突破。思科在销售额达到 400 亿美元后，每年只增长 3% ~ 5%。惠普也基本上是拆、合、买，规模不增长了。因 为企业在一个业务领域到了一定的天花板后，该做的都做完了， 然后就只能被动地跟随市场的自然增长。华为是唯一一家能做到 固定通信、移动通信、互联网、手机“通吃”的企业。在战略上讲，这是非常具有挑战性的事情，一是因为规模太大，二是因为 业务的形态、规律都不一样，把不同的业务放在一家公司里并把它们管好是非常不容易的，企业的管理能力非常重要。
从整个战略来看，华为好像很激进，一直往前走，实际上华为其实很保守，因为它一直有明确的边界，一直在通信领域里创造价值。中国的市场机会很多，金融、房地产和很多其他业务领 域，都在跟随中国的整体经济高速增长，华为守住的这个领域， 是高技术投入的领域，华为抓住了这个点。一直以来，华为深耕 通信领域这个战略在整个业务未来的方向上没有走偏，虽然看起 来好像业务范围不断扩大，但是方向上没有走偏，所以说华为很 有战略的定力。《华为基本法》圈定了竞争领域，虽说后来又有微调，但在那时统一了思想以后，一直执行得非常好。
五、战略规划区域化
2005 年，华为把战略规划的职能扩展到了区域，从此华为的战略规划不仅仅是总部的工作了。在这之前，华为的战略规划有了流程和决策体系，但在战略落地的过程中，是以总部决策为主的，即总部决策，区域执行。2005 年，华为的区域组织也开始做战略规划。最开始的设想是，提升区域战略思考的能力。在授权 一线团队参与战略规划的过程中，华为发现，因为一线团队离客 户最近，往往更能代表客户的观点。这个时候，华为的管理者意识到，只有区域深度参与的战略制定才能真正把以客户为中心的思想更好地体现出来。
离客户最近的是活跃在一线的销售部和市场部，他们在区域 中进行市场推广，几乎每天都跟客户在一起，能敏锐地感觉到客 户需求的变化。如果让一线团队参与战略规划，他们能够代表客户牵引公司不断地往前走。对比很多公司采用的事业部制度，华为的选择不太一样。形象地说，华为的管理体系中有两个“脑子”，一个是从上往下的，即产品线的战略，另一个是从下往上 的，即地区部和代表处组成的区域单元的战略，这个区域单元就是一个战略单元，对收入和利润负责，领导和协同区域中方方面 面的事情。
华为开始让区域做战略规划以后，一线区域团队对产品的反馈，在确定方向、驱动和纠偏中起了非常大的作用。有时候总部在做产品规划时，虽然想得很好，但由于没有深入到“战场” 中，导致可能出现错误，或者战略规划部门的人，虽然原来是从 一线升上去的，但是在总部当领导时间长了，对一线的感觉不 那么准了，如果这个人还是凭以往的经验做战略规划、方向规划(可能市场已经变了，而他不知道)，也有可能出现错误。当他们 出现错误时，一线往往可以帮他们纠偏。在战略规划中，一线区 域团队的权力不小，可以不听总部的。一线区域团队要参与战略 规划，还要向总部汇报，参与评审和评比。
从2005年开始，华为中离客户近的团队逐渐有了战略规划的权力，慢慢地就实现了客户需求驱动战略。高科技领域的技术 不断变化，企业必须把决策中心放下去，让组织中能够感觉到市场和方向的人来决策，他们知道客户的需求。2005 年以后，华 为开始让区域做战略规划后，能够不断地满足客户需求，即使战 略规划的方向错了，还可以拉回来，因为搭配的人力资源考核体 系、价值体系可以提供这个拉力。通信行业的很多公司，战略管理体系很完善，管理水平也很高，而且过去一直很成功，但是当市场需求和环境变化时，它们就跟不上了。比如原来做手机的爱 立信、诺基亚，加拿大的北电网络，都有完备的战略管理体系，对未来市场的理解也都是对的，但是上下脱节，执行力不行。战略规划的问题，在很大程度上是执行出了问题。
战略管理中，除战略规划外还包括战略配套。华为的一线区域团队对整个产品的收入和利润负责，不归总部管理。也就是说，每个作战单元直接对公司负责，对最高层负责，而不是对产品线的总裁负责。一线区域团队为了完成自己的销售目标，完成 自己的任务，看到问题以后会把它揭露出来。这样也确保了组织 充满活力，对于华为来说，最重要的是基层、一线的活力。组织结构、权力体系和激励体系保证了组织充满活力，然后不断地满 足客户的需求。
来源：《规则：用规则的确定性应对结果的不确定性》，机械工业出版社授权发布
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