华为团队建设的那些事：在一线建立陆战队，让听得见炮火的人去做决策

华为团队建设原则

华为公司的团队建设有四大原则：

· 通用和共享的准则和价值观、

· 建立团队的行为准则，团队工作程序标准化

· 实践团队决策和团队规则，强化团队行为

· 定期研讨，优化团队规则和工作程序

虽然看上去4句话平淡无奇，好像每个企业都能写出来。但是这第1条能实现的也就并不容易，因为华为的价值观中有句话是：以奋斗者为本。不是奋斗者就要被淘汰出去的。华为公司的员工是要签订奋斗者协议的。可以说华为公司的团队建设的基础就已经很高。

华为公司的最高决策机制是团队

华为公司10年前开始实施EMT团队的运作方式，后后面又经过改革，从轮值总裁升格到了轮值董事长。任正非说他现在具体业务基本不参与。以至他自己曾经说过，看到田涛、吴春波老师写的《下一个倒下的是不是华为》之后，才知道华为这几年发生了那么多事。

现在在华为的最高决策机制上，任正非是有一票否决权，其他的基本都由轮值董事长与团队决策。

矩阵组织

华为公司经过多年的四个不同除非的组织发展，已经形成了较完善的矩阵式组织结构。

华为公司横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务群BG(Business Group)在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。华为公司纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务群，并分别设置经营管理团队EMT，按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核和管理运作机制。

这种纵横组合是在各级组织都是层层嵌套的，形成业务和能力建设的双轮驱动。

在这种矩阵组织下，为激活一线团队，华为公司各种团队建设应运而生。

铁三角

华为公司因为这一次嗯国外市场的投标失败，开始思考一线团队运作的重要性。于是推行了著名的铁三角机制。通过市场、技术、交付三个角度的团队服务，使华为在一线的战斗力得到极大提升。

铁三角的这种最紧密的、稳固的团队运作方式，现在由于其有效性得到了大力的一些概念与延展，甚至有人把华为公司的总结出了人力资源铁三角、财务运作铁三角等等。

其他的一些重要的团队机制

重装旅。重装旅是给陆战队提供资源和炮火的专业化队伍，是华为解决方案人才的资源池，通过多种场景的训战结合，培养和输出优秀的解决方案主管和专家，提升公司整体解决方案销售能力，同时总结和传承相关经验，促进公司各部门间解决方案人才的循环流动。

任正非: 解决方案重装旅是公司三大战略预备队之一，主要职责是建立解决方案人才资源池，促进公司各部门间解决方案人才的循环流动。通过多种场景的训战结合，培养和输出优秀的解决方案主管和专家，总结和传承相关经验，提升公司整体解决方案销售能力。

陆战队：华为建设了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，但对于近20万人的团队、如此众多的业务线，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，要协调的婆婆太多。所以，在2007年以后，提出了让听得见炮火的人去做决策，即在在一线建立陆战队。

混凝土组织：华为渠道服务团队在运营建设中，追求成为“混凝土团队”。 “混凝土团队”主要指两部分，一是团队由多元化人才组成，包容差异化的文化；另一方面，团队必须具备很高的紧密性、协调性，效率要非常高。

原创作者谭长春，可乐-华为-茅台价值输出者。华夏基石（华为基本法建设者）首席专家，为企业提供打造小华为、学华为及《企业基本法》、企业文化建设等服务。