什么是熵？
熵并不是在最近一些热门文章中才出现的概念。管理学大师彼得·德鲁克说：“管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。”
熵代表了一个系统的混乱程度，或者说是无序程度-系统越无序，熵值就越大；系统越有序，熵值就越小，这就是“熵增”的过程。
这个规律包括我们所有生命和非生命的演化规律，生命里又包含着个人和群体的演化规律。
非生命：物质总向着熵增演化，屋子不收拾会乱，耳机线会凌乱，热水会变凉，太阳会燃烧衰变……直至——热寂。
生命与个人：自律比懒散痛苦，放弃比坚持轻松，变坏比变好容易。
少部分意志坚定的人才能做到自我管理，绝大多数人都作息不规律，饮食不规律，学习不规律。
生命与群体：大公司的组织架构会变臃肿，员工会变官僚化，整体效率和创新能力也会下降；封闭国家会被世界淘汰。
这些所有的现象都可以用熵增定律来解释。
01、熵增和企业的关系是什么？
上面我们提到，在熵值不断增加之下，任何商业组织随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化，并最终走向消亡。 在第二曲线里边，有两个思维模型——价值网和组织心智。任何一个企业、任何一个组织都会处于某个生存结构当中，如市场环境、技术水平、竞争对手等等，我们把这个外在的生存结构命名为价值网络。为了生存下去，你会形成一个心智模式，我们称之为组织心智。
“熵增”是不可逆的，对抗熵增是企业管理者们矢志不渝的挑战和追求。这样一种长期的无尽对抗对于每个管理者和企业成员来说都一种心理煎熬和挑战，不论企业处于初创、发展、转型、变革的哪个阶段，管理者都需要在每次应对困境的时候调动出更加积极乐观的那个强大的自我，战胜难题，战胜自我，引导团队积极进取。
由此可见，领导力作为企业内在的“心理资本”，不论前景黯淡还是风口浪尖，都是对抗熵增的一把利器。而如何把这样的内在竞争优势转化为一种积极发展的常态，也是现代管理学关注的问题。
02、企业如何对抗熵增？
熵，就像是一个魔咒，它不仅预示了宇宙终将归于热寂，生命终将消失。它还左右着国家和企业的发展规律，让组织变得臃肿，缺乏效率和创新；左右着个人的方方面面，让我们安于懒散、难以坚持...
上百年以来，无数科学家都在思考如何克服熵增。幸运的是，科学家们发现，有一类系统是熵增的特例——生命系统。生命是个开放系统，它可以把它的熵，排除到外边去，同时换取一些能量继续输入进来。
举例来讲，我们在呼吸间把二氧化碳作为熵排出去。当二氧化碳遇到绿色的叶子，再加上阳光，会变成氧气，我们又吸进来。
图：生命系统循环过程示意图
从这里我们可以看出，系统是有不同层级的。对你而言已经不能继续做功的熵，对于另外的系统却是可以输入的能量。 所以，用熵来交换可用的能量，是企业和生命得以从简单到复杂、逆天道而行最大的秘密。
所以薛定谔说，生命是以负熵为生。大的封闭系统是熵增的，但其中某些局部系统，可以把用不了的熵耗散出去，换得新的能量进来，达到更大的结构。我们将之称为耗散结构。耗散结构是对抗熵增定律的一大利器。
耗散结构的特征有三点：
第一，努力保证能量供给；
第二，它是开放系统；
第三，整个过程是自组织且更智能。
这三点正好是企业的进化要件。
01、主动投入能量做功，保证能量供给
许多公司在创业初期非常努力，每天花大量的精力进行各种战略和组织的进化。但是随着企业的做大和成熟，员工就会慢慢懈怠下来，组织会变得臃肿，制度会腐旧脱节。
所以，作为leader你要努力保证企业的活力。比如采取扁平化的结构，让团队各自为战，回归创业初期时的热情。
记住，舒适圈是熵增定律的第一张王牌，任何时候你都不能松懈。一旦你减少了能量的投入，企业的熵增就会立马回来。
02、开 放 系 统
系统把无用的熵排出去，然后吸收新的可用物质、能量和信息。
比如你每天的新陈代谢，比如你通过锻炼减去一身的赘肉，比如你看一本好书。
基于此，企业也可以得到启示。
企业要想对抗熵增，就必须开放，把那些衰败为熵的东西全部排出系统。
比如腐败的制度、落后的信息去掉；吸收新鲜血液，比如先进的理念、新的人才等等。
华为就是最推崇这一理念的，任正非老爷子把这个耗散结构作为华为的底层逻辑。
2012年的时候，任正非有个非常重要的讲话，叫做《华为的2012》。
听起来好像是唱衰华为，其实不然，他只是比较清醒地意识到华为作为一个企业，和所有其他企业一样，始终有一个巨大的威胁存在着，它就是熵。
所以，任正非认为只要华为存在一天，都必须得对抗熵增。
他对华为也是这样做的：
在华为的研发上做出巨额投入，比如华为2017年在研发的投入超过900亿元，研发投入占收入的近16%，这个研发的投入强度，可能比阿里和腾讯的研发投入总和都要大，更超过了苹果。
过去10年，累计投入研发2400亿人民币，华为也已连续多年都是全球专利申请第一名。
从1997年开始，华为就开始持续引进来自外部的管理经验，包括IBM、埃森哲、波士顿咨询等。
他们陆续给华为提供了多方面的变革，使华为在管理创新、组织机构创新、流程变革方面不断进步，奠定了华为成为一家全球化公司的根基。
这些，都是在用“流量思维”代替“存量思维”。
作为国内知名公司，即使不做巨额科研投资，也可以以既有“存量”为荣；然而，华为却并不这么想，它看到的是“流量”，是开放系统所需要的能量交换。
任正非说：“我们一定要避免封闭系统。我们一定要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放，不开放就是死亡。”
与此同时，华为每年淘汰干部10%，员工淘汰5%。每年18万人会淘汰5千人到9千人来激活这个团队。
03 、远离平衡，更加智能
这怎么理解？
你可以理解为，当熵逐渐增大，虽然系统会变得越来越混乱无序，但是这种结构却更稳定，这种稳定就是平衡态。
比如一个企业做大了，企业内部就会形成一种非常稳固的结构，这种结构很可能就是官僚结构。企业想要推行新的理念，引进新的人才，吸收新的信息，都会非常困难。
解决办法就是，打破这种平衡态，让系统内部流动起来。
特征比较明显的企业—韩都衣舍，他们采取小团队模式，每个团队2-3人，包括设计师、页面制作专员、货品管理专员。
员工自己可以自由选择任何团队，也可以自己组建团队。通过分成、授权、竞争、淘汰等一系列机制，来进行充分的内部流动。
最后跟不上企业进步的被淘汰出局，剩下的精英继续流动、重组，变得更加强大。
03
亚马逊的反熵增学习：开放系统
再来看企业，同样如此。
这里就要提到小编最敬佩的互联网巨头，亚马逊。他的创始人贝佐斯一直就是用“反熵”作为管理公司的核心哲学。
亚马逊有两个非常看重的理念，一个是“自由现金流”，一个是“可选择权”。你会发现，这两个理念对应的概念都是流动，而「流动性」就是反抗熵增的关键之一。
亚马逊的CEO贝佐斯不在意囤积公司利润，更在意“自由现金流”，就是要不断地让钱流动起来。
同时，贝佐斯不断进军新的领域，甚至是看起来和公司主营业务相竞争的领域，比如最终成为AWS云服务的提供商，成为顶尖的科技公司。
亚马逊的发展过程就是一个“流动”的过程。
如果亚马逊只是停留在自营电商业务里，那它可能在一段时间里获得不错的利润，达到一种稳固的平衡态。但随着时间的推进，企业一定会越来越缺乏活力，缺乏创新，最终走向死亡。
贝佐斯非常清楚“熵增”对一个企业组织的危害，所以他不断远离平衡感，不断把钱、把资源投入到新的领域，不断让企业进入到新的不稳定状态，最终让亚马逊从创造出了重量级的云架构云业务，而这就是“流动性”的力量。
此外，亚马逊的「开放性」，则体现在贝佐斯把公司内部的业务，打造成一个商业化的对外的服务：
有以用户为中心的Prime会员服务；
有开放的Marketplace第三方卖家服务；
有极具创新性可以长期产生收益的AWS云服务。
一旦对外，它就要面对市场竞争，要不断打磨自己的服务，不断提高自己的核心竞争力。
最终，亚马逊发展成了一个对抗熵增的开放系统：一个个既独立又彼此链接着的精密机器，每个模块和接口都可以面对整个世界，独立生长与发展，与外界交换能量；同时它们之间又相互围绕在一起，互相促进，飞快旋转，形成强大的“飞轮效应”。
正因为亚马逊从对抗熵增的底层逻辑出发，把自己打造成了一个流动与开放的体系，所以它能够在变化莫测的商业世界里占有一席之地，持续壮大。
其实，不管是企业管理，还是个人，万事万物运行都在熵增的路上，不断反熵。我们个人要不断保持开放流动的心态，远离平衡，远离舒适，用自律来对抗熵增。
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