企业如何从成功走向持续成功——浅谈文化、流程和变革

文化管理人的大脑，流程管理人的行为，变革让大脑保持清醒、身体保持强健。文化、流程、变革共同构成一个企业长治久安的基础。

端到端拉通，呼唤炮火，烧不死的鸟是凤凰，胜则举杯相庆、败则拼死相救…，一句话证明你是华为人，这些沟通语言很能燃起华为人的共鸣，把人拉回枪林弹雨的岁月。

文化可以是硬实力，华为很好地诠释了这点。狼性的作战文化和高效的业务流程，打造了一支能征善战、所向披靡的知识分子军团。

华为的进化：从青纱帐到国际化

任正非在回顾性的文章《一江春水向东流》中提到，在华为成立之初，听任各地“游击队长”们自由发挥，如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。...到97年后，公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。

后来，一个华为基本法出台，“春秋战国”开始无声无息，认识趋于统一，文化开始形成。

再后来，就是大家都熟悉的故事，华为通过全面引入IPD、ISC、LTC等管理体系，进行大规模流程变革，打造了一套 “西式装备”的流程体系，驱动华为从游击队转向正规军，从青纱帐走向国际化。

成长之惑：如何从成功走向持续成功

最近在辅导一家处于快速上升期的优秀企业（A企业）。经过几年全力冲刺，A企业主营业务已经初步具备了成为行业领先者的条件，但在如何成为合格的行业领先者，成为行业领先者以后需要什么改变…等等，诸多疑问困扰着这家企业的管理团队。

这是中国企业界的普遍现象。很多企业能有今天的市场地位, 离不开创业家的拚劲、激情、智慧和胆识。但随着业务的成长，“创业家情结”逐步成为企业进一步发展的羁绊：

￭ 骄傲自满，热衷于树立个人权威；

￭ 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属简单粗暴；

￭ 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法再超越；

￭ 事必躬亲，不放手，不授权，培养不出接班人;

￭ …...

业务虽仍在增长，但隐忧已现。

究其原因，深层次在于创业团队本身。企业走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，在迈向新的发展阶段过程中，一旦业务在规模上超出管理能力的边界，文化承载不了新的目标和发展要求，问题就随之浮现。

第二曲线的奥秘：从变革开启

如何持续成功？英国管理学家查尔斯·汉迪发现了第二曲线。

任何企业都有一个初创、成长、成熟到衰落的过程。这个发展轨迹形似S曲线，被称为第一曲线。第二曲线则是企业在原有曲线上要发现的新竞争力，以保持持续成功。

第二曲线是不同于第一曲线的思维方式：为了向前发展，有时候彻底的改变是必要的，这意味着开辟一条和当前完全不同的道路，对当前问题需要有全新不同的视角。A企业面临的种种问题，其实质是在S曲线中如何破局和切换的问题。

唯有变革。

不幸的是，企业内部长期培养起来的人员很难产生彻底改变的想法和勇气，毕竟是要革自己的命，原有的惯性会把人的思维牢牢锁在第一曲线。

“华为的思想、思路、习惯都需要改变，我干的事情就是帮助华为转变思维，转变习惯”。华为手机掌门人余承东的一句话，揭示了华为手机成功的根因和背后的磨难。业界有个不成文的说法，to B或to C是个二选一的选择，鱼和熊掌不可兼得，华为迎难而上，最终打破这个魔咒，在B端和C端同时获得成功。这是对第二曲线的精彩演绎，更是驾驭变革的充分体现。

A企业在认清问题的本质后，从变革松土开始，掀起了一场席卷全员的大规模变革行动。

小胜靠智，大胜靠德——文化引领流程

华为内部流传着一个接车的故事。有一年，任正非去新疆办事处视察，当时华为的新疆办主任，是一位刚从一线提拔起来的干部，对任正非不是很了解。为了表达对任正非的重视，他租了一辆加长林肯去机场迎接。任正非刚下飞机，一看轿车，人就炸了，“浪费，浪费，纯属浪费。”然后指着主任的鼻子就开始骂：“为什么你还要亲自来迎接？你应该待的地方是客户办公室，而不是陪我坐在车里。客户才是你的衣食父母，你应该把时间放在客户身上。”

“眼睛盯着客户，屁股对着领导”。这是华为的文化，也是行动准则。以客户为中心的理念深深烙入华为人的日常行为，写进了华为的流程文件之中。华为的流程六要素中，第一个要素就是认清客户是谁，其次是为客户创造了什么价值。

相比之下，很多企业想法很多，理念很好，但一到执行就偏离了。究其原因，是在流程上出了问题， “屁股决定脑袋”，流程设计者围绕上司满意和自身安全出发，设计出的流程张牙舞爪、面目可憎，长期执行下来，天怒人怨。

从成功走向持续成功，引领始于文化，落地在于流程，但都要通过变革来实现。在这个过程中，一把手尤为重要，既要做好文化的塑造者和传播者，也要做好流程的顶层设计者。

坚守价值观，流程承载文化

2010 年 8 月 5 日，一封来自马来西亚电信 CEO 的电子邮件发到了华为公司董事长孙亚芳的邮箱，邮件中写道，“华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望……”，很直白，客户表达了极度的失望和愤怒。

一石激起千层浪。

在孙亚芳的强势推动下，华为积极改进，寻求客户的谅解。同步复盘，在内部检讨、反省，吸取教训。2011年《华为人》第一期的新年贺词就是刊载了一篇《我们还是以客户为中心吗？——马电事件始末》的报告文学，详细介绍了华为是如何让客户失望的。

这是一般企业从小到大成长过程中都会遇到的问题。伴随企业成长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化，主流文化弱化。

华为成功如斯，也未能幸免。随着规模持续扩大，内部开始滋生官僚，产生大企业病，内耗严重，距离客户越来越远…以此为契机，华为掀起了一场文化大讨论，并随之开展流程优化和清理行动。

马电报告文学的最后，抛给全体华为人一个选择：

以客户为中心，可以成为天才。

以领导为中心，就会成为奴才。

以自我为中心，则会变成蠢材。

华为人，你如何选择？

答案不言自明。坚守“以客户为中心”的价值观，是华为过往成功的关键，也将是未来继续成功的基石。更进一步，华为通过制度和流程，来对抗机构膨胀、文化稀释的趋势。

20年前，关于变革、流程等概念对于华为来说都是全新的。但现在，变革文化已经深深融入华为人的血液，成为华为基因的一部分。从某种意义上讲，变革让华为成为今天的华为。同样，唯有变革才能让华为持续打胜仗，成为明天更好的华为。

【结语】伴随中国经济蓬勃向前，中国企业终将全面走向国际舞台，与有着先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头同台竞技。依托改革开放的红利，中国企业实现了成功崛起，但成功能否持续，进入领先者行列后还能走多远？这是中国企业界要认真思考的命题和终将面临的挑战。华为在这条路上的探索和实践值得借鉴。

作者简介：

孟德强

孟德强先生现任百思特管理咨询集团常务副总裁、中国企业变革研究院执行院长，有着近十年在华为、华润等大型集团型企业的管理经验，以及多年咨询行业项目工作经验。孟德强先生作为华为变革及管理逻辑打通的组织者与亲历者，对于企业增长和变革实践有着深刻与透彻的洞察、理解。