从一棵树到一片森林，华为公司未来的发展模型

如果用一句话概括华为公司未来的发展模型就是：在天地之下，从一棵树到一片森林。

01从一棵树到一片森林

华为的企业业务最早是我们运营商业务的一个分支，长在运营商这棵大树上。2011年，我们正式让这棵树脱离运营商业务，独立发展。经过不到10年时间，它就成长为一颗规模超过千亿的大树。

华为消费者业务过去也根植于运营商业务，消费者业务的产生就来自给运营商3G业务做配套。其业务特征也与华为的运营商和企业业务有很大不同。尤其体现在客户的不同，华为消费者业务的客户是全球70亿人。

2011年，华为正式成立消费者BG之后，消费者业务突飞猛进，目前已占华为总体收入的半壁江山。2020年，我们出售了消费者BG中的荣耀事业部。

2010年以后，两项新的业务开始成为“明星”，它们分别是服务器和云服务业务。先说说云服务，由于连接人们的网络质量越来越好且带宽越来越高，我们有条件将业务放在远端，即使间隔千里，你都可以使用它。我们预测未来会有越来越多的业务采用这样的方式为客户服务。

同时，要建立这样的服务体系，就需要建立数据中心，而服务器是数据中心的基础设施。为了完善我们的解决方案，我们也进入了服务器领域，这样使得华为既可以建立数据中心，又可以为客户提供云服务。

基于以上的原因，华为成立了云BG 。这个BG正在快速成长，未来也会成长为一棵大树。

02价值观是森林的天

华为的这些大树之间并不是互不相关的，他们有共同的天，这个天就是华为的核心价值观。

华为的核心价值观是我们向心力的基础，也是华为人成为华为人的根本原因。古人云，物以类聚，华为人之所以聚到一起，就是因为共同的信念和认识，而这些信念和认识又会促使我们产生相同的判断。

华为是一家重视企业文化建设的公司，我们这样做，就是为了传承和持续发展那些让华为成功的基因。

有人曾经问我，你认为在什么情况下，华为会出大问题？我的回答是，只要华为不偏离自己的文化，华为之树就有可能长青。

而核心价值观又是文化的内核，只要华为人坚守自己的核心价值观，不管外部世界怎么变，也不管外部工作方式怎么变，华为的基因都不会变。

03树木成长的土壤是华为的平台

华为的树木在成长中，不但有统一的天，即核心价值观，还有统一的土壤，那就是华为的平台。

平台制是华为组织结构的根本特征之一，平台是把各业务连接起来发挥最大效能的基础。

在华为有两个平台极具特色。一个平台是研发平台，以我负责过的传输产品线为例，华为的传输产品线包括几百种产品和解决方案，这些产品和解决方案能够满足客户在各个场景的光传输需求。这些产品和解决方案的外观及形态各有不同，产品特性也不同，但它们植根在共同的两个平台上，一个是硬件平台，一个是软件平台。

一些专家很纳闷，为什么华为没有多少光伏产业的经验，却能在逆变器上取得不小的成绩。其实原因很简单，我们不但具有逆变器技术，更主要的是我们把ICT领域获得的经验和技术，迅速移植到逆变器当中，从而获得了竞争优势。

华为在微波产业当中也是后发制人的，我们在这领域崛起的原因并不是我们在微波技术上的积累比别人强，而是我们把IP技术应用在微波解决方案上，从而取得了领先。

如果说华为研发体系的平台实现了将所有产品的开发和技术共享拉通，那么华为市场的平台则实现所有产品的销售拉通。

华为没有实行事业部制，华为的市场平台可以供所有产品使用。这是华为产品可以在市场上进行协同的根本原因。

平台制并不是一个僵化的体系，当我们发现有些产品适合小循环销售时，即这个产品从开发到销售一体化管理效率更高，我们也会允许这种情况存在，等条件合适时再把它融入平台。

04从物质激励转向精神激励

从成立开始，华为就是一家注重利益分配的公司。人们谈到华为的任总，最经常讲的一句话就是，他愿意把钱分给大家。

在华为早期，员工的工资和奖金就高于其他公司。任总和管理团队还把自己的股权稀释分给大家。

有一次任总接受外部采访，在谈到自己的工作时，他说自己是抹糨糊的，用一桶糨糊把整个公司员工凝结在一起。这个最强的黏结剂就是华为的分配机制。

华为的分配是有明确的导向的，那就是向奋斗者倾斜。很多人在关注华为的激励机制时，都把目光放在华为的末位淘汰制上。淘汰制只是增加了人的危机感，其实我建议大家把目光放在华为的另一种做法上，那就是给火车头加满油。

在华为做过优秀员工的人都会有这样的体会：当你优秀后，你的晋升幅度和待遇提高会大大高于周边的人。公司这样做，不但会使你有很强的自豪感，更重要的是会增强你的责任心和使命感！

公司这样做，还会达到一个效果。那就是所有人，都会向优秀的人看齐，向优秀的人学习，所有人都渴望成为那个优秀的人！很多人问我，为什么华为人能力提高比较快？原因就在于此，每个人都渴望优秀，再加上每个人都不希望成为那个被淘汰的人。

但我们也发现，目前这个机制是有局限性的，它是以物质利益为基础的。而物质利益对人的牵引只能起到部分的作用，面向未来，公司会更注重精神文明建设，进一步提升激励的效果。

未来公司加强精神文明建设的工作方向包括两个方面。

一方面是加强对员工发展的机会牵引。华为公司认为，给予员工和干部最大的激励是机会。

在这方面，华为的一个典型应用案例就是每年破格提拔4000～5000名员工，破格的含义就是不按部就班，一般情况下，华为的员工每半年考评一次，如果本人的考评在过去三个考评周期中，有两个考评是良好以上，员工在今年的职级晋升就有可能会升一等，而对于破格提拔的员工，在一年中就有可能升三四等，甚至更高。

破格提拔的另一个含义是岗位机会，一般而言，华为的每一个工作岗位都会有一定的个人职级的限制。在这里破格的含义就是，即使你个人的岗位职级不够，但你足够优秀，我们就把你先放到这个岗位上，把机会给你。

通过破格提拔，公司发现了一批优秀的苗子，也牵引了更多的人追求优秀！

另一方面是建立荣誉体系。未来30年的华为，将系统地加强精神文明建设，其中的一个重要方面就是荣誉体系建设。

有一次我在华为培训中心吃午饭，在就餐过程中，我发现一个服务员表现非常好，他的服务令我很满意。于是在结账的时候，我想给他单独加小费。没想到他过来对我说：“谢谢你，但是不用了。”我问他为什么，他说他是华为的明日之星，并把他胸前“明日之星”的牌子给我看，从他那骄傲而自信的表情我就能感受到荣誉对人的激励作用。

05从不信任管理走向信任管理

我相信一个组织管理的发展路径是螺旋上升式的，通过周而复始又不断循环的管理改进，促进组织的持续成长。

早期华为的管理是建立在信任基础上的。那时华为很小，就像一个家庭，家庭成员之间自然是信赖的，而这个信赖是我们做很多工作的基础。

早期华为公司的现金流压力很大，华为人自己又没什么钱，出差时都尽量少向公司借钱。这样就造成一种现象：到出差现场，需要花钱时，同事间就互相借钱。结账时借款人给被借款人打一个白条。报销的时候，被借款人就将白条寄回或当面给公司财务部，直接作为同事间报账和销账的依据。

很多华为的老人，都很怀念那段时光，我个人也是这样，甚至一度认为，有这种家庭式的情感和氛围，公司并不需要引入什么管理。因此当任总在公司首先提出来“用人不疑和疑人不用”是封建思想时，我们开始还有些想不通。

作者：王维斌

来源：华章管理（hzbook_gl）