优秀的领导者都具备怎样的共同点，当代的企业管理者又需要拥有怎样突出的管理能力？
当代杰出的组织理论、领导理论大使沃伦.本尼斯在撰写《领导者：掌管的五大战略》时研究了美国90位领导者的特质，但却得出了让人意想不到的结果。
在沃伦.本尼斯的研究中，90位领导者左右脑各异、高矮胖瘦各异、衣着形象各异，说明领导力是全方位的，它的大门其实是向所有人敞开的。
但90位领导者有一个共同点，那就是他们都能在复杂的环境中显示出掌控感。
沃伦.本尼斯研究出了领导者所需要具备的品质包括：
✦ 适应能力（警觉、任性、从经验中学习、好奇心、创造力）
✦ 能够以共享的愿景融合他人
✦ 独特的声音
✦ 操守（雄心壮志、胜任力和道德方向）
同时他还得出了管理者的四项能力：注意力管理、意义管理、信任管理和自我管理。
这些都是研究大量领导者得出的结论，但这些特质并不是与生俱来的，我们是否可以通过研究这些领导者的过去来反推领导者的锻造过程呢？
让人欣喜的是沃伦.本尼斯的确研究了他们的过往，发现了杰出领导者的成长经历中都有一个共同点：他们都经历过逆境。
所以在沃伦.本尼斯的著作中几乎都有提到，成为领导者必须具备拥抱逆境的胆识和超越逆境的智慧。
逆境，是锻造领导者的熔炉。
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“熔炉”铸就领导力
烧不死的鸟是凤凰，这与杰出领导者的锻造也是一致的。
杰出的领导者都曾从最坎坷的逆境中寻找到积极的意义，在严峻的考验中汲取过力量和智慧。
经过脱胎换骨，他们才具备了常人所不具备的领导特质，才能展现出在复杂环境面前的掌控感。
“熔炉”可以是一种磨难、一种关乎生死的事件、一段刻苦的经历，这些经历会让人不断自我质疑、反思和重构，最终在挣扎中形成坚定的意志。
有很多杰出的“领导者”都曾在“熔炉”中锻造过。
美国开国功勋本杰明.富兰克林幼时辍学，做过学徒、帮工、自己创业、爱好研究和写作，在他的一生中经历过很多旁人不敢想象的事情，他涉略广泛，最终在商业、政界、文学、科学界都享誉盛名。
著名心理学家维克多·弗兰克在奥斯维辛集中营中受尽磨难、失去亲人，释放后他强忍悲痛，仅用9天时间，撰写完心理学名著《活出生命的意义》，在往后的生活中他不屈服于命运，这种不屈的精神鼓舞了无数人。
华为创始人任正非幼年家境贫困，父亲在文革时期遭遇批斗，大学期间他还自学了电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术，毕业后还当过兵。这些经历都形成了他如今不服输的企业家精神。
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领导力培养为什么失败
领导力培养一直是企业关注的话题，但很多企业在领导力培养上却走得坎坷跌宕，管理者的培养一直没找到合适的路径。
问题的关键是企业没有给管理者准备熔炉，或者管理者直接被炼化了。
第一种失败原因是企业没有给管理者准备熔炉，只想通过一两次培训就提升领导力，那就是白日做梦。
任何行为习惯的养成都要经历从知道到做到，最后通过反复练习才能形成肌肉记忆。
在这个过程中最关键的是企业还要给到不断的环境支持，也就是给管理者准备一个熔炉，让他在真实的环境中完成蜕变。
第二种失败原因是企业把管理者直接炼化了，企业太早把管理者丢进高温熔炉，就像把他们送上断头台。
任何学习过程都是循序渐进的，如果新晋管理者的能力与岗位要求的能力相差太大，直接让他们上任，不给管理者一个缓冲的机会，那么管理者的信心会受到很大的打击。
沃伦.本尼斯的领导力发展的三要素包括选对人、选对事、支持与评估。
我并不担心选对人这一项，因为大部分企业已经有了自己的领导力模型。
但对于选对事和支持与评估，这是企业需要长期考虑的一个问题。
GE之所以被称为美国商业界的哈佛，为美国200多家企业培养了CEO，是因为GE它本身就是一个大熔炉，管理者的培养是放在真实课题下去不断解决问题培养出来的。
在这种情况下，GE不需要那么早考虑要晋升谁，而是通过动态的熔炉试炼去培养和发现人才。
人才是折腾出来的，通过赛马，让黑马自己跑出来。
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时刻为员工准备“熔炉”
所以我们得出的结论很简单：企业要想更好地培养管理者的领导力，就要时刻给管理者准备熔炉，而且这个熔炉还不能太烫人。
庆幸的是有很多企业已经成功摸索出了适合自己的熔炉。
像轮岗、副职、代理等方式不仅可以在真实的环境下培养管理者，并且给管理者的成长营造一个循序渐进的缓冲地带，管理职位的空缺也能及时补充。
华为就是以上三种熔炉的实践与受益者。
但轮岗、副职、代理等方式在领导力培养中还不够快，在瞬息万变的市场环境中还需要安装上人才培养的加速器。
这个加速器就是行动学习，行动学习将管理者聚集起来，通过小组研究真实课题来不断质疑、反思和重构问题，感性与理性的参与不断影响管理者的心智模式。
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