▶作者简介
亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian Slywotzky）
毕业于哈佛大学，在哈佛商学院取得MBA学位，在哈佛法学院取得法学博士学位。他是美世管理顾问公司(Mercer Management consulting)的全球副总裁。
著有《发现利润区》（The Profit Zone）等影响深远的畅销书。曾被《商业周刊》评为年度十大商业畅销书。
亚德里安·斯莱沃斯基著述颇多，经常在《华尔街日报》和《哈佛商业评论》上撰文，也是达沃斯世界经济论坛、微软首席执行官论坛、福布斯首席执行官论坛和《财富》首席执行官论坛的知名演讲嘉宾。
小编把书中经典语录给摘录了下来，为方便大家查验，在每段话的前面都标上了页码。
✍ 第4页，众所周知，任何产品都有一个从成长到衰亡的生命周期。但是，人们很少认识到企业的经营策略也会经历同样一个由盛而衰的经济变化过程。在企业的经营策略中，消费者对产品或服务的需求偏好是最重要的因素。这种需求偏好具有不断求变的内在属性，而经营策略则趋于相对固定。因此，当公司的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值便将开始发生转移。
他针对目标客户群体对价格最为敏感这一特点，建立了一套完善的经营策略，最终赢得了竞争的优势。
✍ 第6页，市场价值就是其中用以衡量经营策略在创造与获取价值方面能力的一个重要指标。
它是衡量经营策略的经济能力和未来盈利潜力的最佳指标。
在创造价值上，经营策略的成功与公司的规模没有什么必然联系。事实上，一些新兴的小公司常常能依靠富有创造性和活力的经营策略，获取本行业的大部分增长的市场价值。因此，企业的能力必须用市场价值与企业规模的比值来考查。如用收入指标估测企业规模，则市场价值与收入的比率就可以比较出不同范围经营策略的价值创造能力。
假若将收入视为某项经营策略的总量指标，市值与收入的比率则是反映该项策略获利状况和竞争潜力的主要标准。
✍ 第15页，高层管理人员的首要任务是弄清价值转移的方向及速度。
为了更好地迎接价值转移的挑战，管理者应该了解：行业中的盈利区域在哪里？它会发生怎样的变化？变化的原因是什么？企业该作何努力?
当市场需求发生变化或者出现了新的经营策略时，消费者就会重新选择，市场价值就会重新分配。
✍ 第20页，如果决策者能准确、清晰地捕捉顾客偏好的变化动态，则企业可以提前预测出价值转移的发生，并及时调整自身的经营策略，从而赢得制胜先机。
✍ 第21页，通常企业一经成立，就会围绕顾客来构建自身的经营策略。事实上，顾客是企业一切工作的中心，只有不断满足顾客的消费需要，企业才能生存和发展。但是，随着企业的成长以及在步入价值流入期后取得的越来越多的成功，企业所关注的焦点会开始逐渐模糊。顾客似乎不再是企业的核心要素，大量繁杂的内部性事务则逐渐挤占了管理者的时间和精力。当管理人员在为如何进一步完善企业的经营模式而苦思冥想时，顾客在其中的位置却常常被不自觉地从中心挪到了边缘。统一的规范、价值及行为标准已融入到组织的思维模式和企业文化之中。换言之，企业的思维定势(习惯性思维)已开始形成。
✍ 第22页，当公司着手进行旨在削减内部管理费用的“精简运动”时，又势必引起企业士气的下降，并使得优秀员工投奔具有创新经营策略及更大发展空间的竞争对手。结果是，客户逐渐减少，公司业务骨干纷纷离走，企业所拥有的市场价值也随之转移。
由于任何经营策略的生命周期都是有限的，因此，管理者的首要任务就是不断地创造下一个可行的经营战略。
✍ 第28页，仅靠技术打天下的日子已经一去不复返了。单纯的技术再也不能成为价值增长的“引擎”。造成这种现象的一个原因是，在许多行业中技术创新的进程减慢了，
第二个原因是，快速的模仿缩减了技术创新的获益周期。
✍ 第30页，真正推动其价值增长的核心因素是企业的经营战略。
现实中，不少企业都具有技术类似的产品/服务，但它们的价值增长情形却可能完全不同。比如，西南航空公司和联合航空公司都使用相似的运输装备，但西南航空公司的市值收益比(1.1)却超过了联航的(0.3)3倍。
✍ 第33页，下面这些问题也许有助于决策者在构建经营策略时找出最重要的组成元素：
一旦经营策略的假设前提得到明确，下一步就要确定与顾客偏好相适应的策略组成要素。下述各项内容就是消费者在选择经营策略时的决策依据：
为那些重点顾客创造服务项目的核心目标确立之后，你还必须弄清企业如何履行这些服务项目以及它所能达到的获利程度。
✍ 第35页，拥有在关键环节富有创新而不是在各项组成要素上都面面俱到的经营策略，才能最终博得顾客及投资者的青睐，为企业带来可观的收益。
✍ 第42页，为了消除需求周期波动的影响，丰田公司的销售人员采取了一项大胆且从未被欧洲及美国同行们尝试过的营销方案。他们一改在经销商样品展示室内坐等客户上门的传统方式，直接登门拜访客户。
丰田建立了包括顾客现实需求及未来需求偏好等信息在内的动态累积资料库。当其他公司还在为市场调研及确定目标客户而左右奔忙时，丰田公司却已经根据现有的资料信息开始为客户开发新产品了。
✍ 第51页，事实上，经营策略具有一个界定得相当清楚的生命周期：即价值流入、价值稳定和价值流出。技术会随着时间的推移而过时，经营策略亦同样如此。它是三种重要的生命周期——产品生命周期、消费者偏好生命周期、经营策略生命周期——中的一种。
✍ 第62页，评价经营策略所处阶段的一个有用指标是市值收益比。由于这个指标反映了经营策略当前获益(收益)与预期收益(市值)的总体情况，它可以提供一个判断经营策略的竞争力度是上升还是下降的信号。当市场价值收益比较高时，投资者将看好企业的获利前景。一般来说，企业的市值收益比越高(通常大于2.0)，其处于价值流入阶段的可能性就越大。在稳定阶段，这个比率如果常维持在0.8-2.0之间，则显示出对于未来利润增长的预期值将有所减少；在流出阶段，这个比率会随着经营策略获利能力的下降而跌至0.8以下。因此，市值收益比是衡量经营策略竞争力度的有用指标。
弄清行业价值转移的状况是企业经营的首要步骤。
例如，在 1995 年，电讯行业明显处于价值流入阶段。强劲的价值增长势头与持续攀高的市场收益相比，无不显示出该行业的发展前景仍将看好。而且，其他诸多迹象也进一步证实了这种看法，电讯企业大量涌现，雇员成倍增长，企业资金及IPO活动也不断增加，整个行业的利润水平迅速提高。
✍ 第67页，对那些有着多种经营策略的企业来说，只有将各种策略区分开来才能正确地评价其所处的价值地位。
一般来说，小企业通常只有一种经营策略而大公司却往往有较多的经营策略。对每一种经营策略都应该作认真细致地评估，以明确企业正在赢得和失去哪些类型的顾客，并找出市场的突破口。
✍ 第72页，实际上，常常是当消费者的需求变化已经影响到公司的财务状况时，经营者们才如梦初醒，意识到企业已不再处于稳定阶段。然而，此刻一切都已为时太晚了。
面对价值转移的现实，管理人员常常不是考虑如何创建新的经营策略以更好地适应顾客需求的变化，而是想当然地认为只要削减成本或者提高效率就可以扭转经营亏损的局面。
✍ 第102页，在一张纸上画几个同心圆，这就是你与对手展开竞争的“雷达视屏”。将自己的经营策略置于圆心位置，并且在最中心的圆内写上现实中与你直接交锋的竞争对手的名字；在第二圈内，再写上间接竞争对手的名字；在第三个圆圈内写上那些“遥远”的竞争对手的名字(他们的经营策略与你的经营策略多少存在着一些竞争)。
在填定第四个同心圆时，你需要发挥想象力。要把那些确实较为遥远和表面上看来并不重要的竞争对手也要包括进去。因为，事实上你的几个客户——或者说一些在将来很有价值的客户已被他们吸引过去了。做完这些后，再画第五个同心圆。这个圆形里的公司是那些现在还不是对手，但也许不久之后就会成为竞争者的公司。
✍ 第110页，新的经营策略是如何与顾客偏好相适应的呢？它们是如何取代传统经营策略模式的？
它们为顾客创造了多少额外的效用？其中又有多少效用为策略的制定者带来了利润？
✍ 第183页，默克公司在其创新的经营策略中所采取的第二项措施是：对联邦食品与药物管理局(FDA)进行重新定位，即将FDA 及其检查人员视为能创造价值的顾客。
默克公司从一开始就让FDA介入企业产品的开发过程，并以FDA的要求作为公司的努力方向。
在药品报批过程中，每节约一个月，就意味着企业能增加数千万美元的进帐。
✍ 第202页
✍ 第228页，咖啡业的价值转移对于有多种消费名牌产品的行业具有借鉴意义。因为对于这些产品，传统的零售营销机制通常如出一辙(各种品牌都在商场上角逐)，同时，各种经营策略都试图以品牌和价格使自己的产品与其他产品差别化。但往往正是这些常用的方法加速了商品一般化的进程，而使经营者为竞争市场份额付出高昂的代价，并不得不总是把注意力放在对手的身上，而无暇顾及创新以及为顾客带来更大的效用。
在咖啡业，由新加入者所创造的价值增长还表明：许多产品变得越来越一般化(没有特色)并非产品本身的原因，而是采用了陈旧的或无差别的经营策略的结果。无论是在产业市场还是消费市场，都应当探寻如何使一般化的商品重现活力。如果仅仅依靠降低成本去扩大市场份额，就会破坏商品的价值。反之，革新经营策略，为顾客提供更多的效用，顾客将会乐意带给你丰厚的回报，行业的价值也就真正的实现了增长。
✍ 第325页，为了能够较早地获得顾客偏好转移的信息，你所要做的最基本的工作是检查顾客在三个方面的变化趋势，即财富、权力及需求的成熟度。
✍ 第326页，顾客权利：当顾客对于某一类供应商的关注程度增加，而且在这一类供应商所提供的服务差别化下降时，顾客就获得了相当的选择权。
除非供应商能够提出一个适应顾客权利增长的灵丹妙药(如开创一个积极革新的新周期，或是实现从产品到服务的转变以及采取相应的措施)，否则，价值仍将从供应商一方源源流出。因此，如果不能以加强顾客权利为前提来采取一些富有新意的行动，那么，价值的流出将势不可挡。
✍ 第331页，当需求刚出现时，顾客关注的是产品的性能；当需求成熟时，顾客关注的则是低成本。顾客需求和偏好的系统化转变适用于大多数行业。
这个结论对于投资行为具有重要的启示：对于成熟的需求，投资于性能的改进将是一无所获的，因为得不偿失，客户不会对此特别在意。然而，如果在降低成本方面进行开发，则可能为投资者带来惊人的回报，其所获回报可能是投资额的10倍(如奥特迪思克公司那样)。同样，在需求刚刚出现的阶段，对产品性能的改进进行投资也能产生巨大的收益。
✍ 第336页，正如第二章所介绍的那样，首先要根据基本假设和基本要素来阐述你的经营方案，这包括：顾客选择、范围、差别、价值发现、购买、制造/运作、资金密集度、组织构造以及营销机制。然后将你的方法与竞争对手做以下比较：在传统的竞争者、新加入者、非传统的竞争者中，谁的经济逻辑更引人入胜?这要从经济学、从创造顾客效用的能力两方面来评价。而你的方案和最有效的新策略之间有多大差别?事实上，这也要从上述两方面来考察。二者之间的差别越大，价值转移将会越迅速。
✍ 第338页，在分析各种价值转移的模式时，重要的是不仅要注意已经发生的案例，而且还要留心这些案例发生得有多快，到了什么样的程度。
本站文章收集整理于网络，原文出处： ，本站仅提供信息存储空间服务。如若转载，请注明出处。
