阿里为什么要拆分？解读对抗熵增的底层逻辑

一、阿里为什么要拆分？

阿里此举，很明显，用心良苦：

1.子业务：充分竞争，独立生长

淘宝和天猫商城作为阿里长子，一直都是阿里巴巴的现金奶牛。它们长期按照“计划经济”的体制，为其他兄弟企业提供新鲜的牛奶，滋养着他们成长。

此次深化变革，也意味着：大锅饭的日子没有了，子业务终于要“断奶”，开始自谋生路。

各业务充分参与市场竞争，将更加遵循市场规律，有利于实现合理定价、降本增效的目标。

2.组织变革：扁平化，更敏捷

阿里每次组织调整，都与发展周期、市场环境变化同频。

就像张勇在一次分享中，说他对组织设计的总结就是：“在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题”。

他认为，当组织追求速度时，应该把业务变成纵向的，让业务分开快跑，当组织需要积累和沉淀时，需要把有些东西横过来。

很显然，这一次，阿里希望组织扁平化、更敏捷。只有决策链路变短，响应变快，企业才能适应快速变化和高度竞争的市场。

3.对抗组织熵增

财报显示，阿里“拆分”后第一份答卷，营收就增长了14%。可以说，阿里的那些里程碑式成就，都是其自我改革的结果。

在过去7年，阿里做过不下于二十次组织架构调整。为什么阿里要这么频繁的做组织变革？很显然，是为了对抗组织熵增。

今天阿里要解决的问题更多，也更复杂，阿里再次进行组织变革，是希望找到新的跨越式增长点。

而对抗熵增，是所有优秀企业，都需要面对的问题，这也是企业持续活力的关键之一。

二、什么是熵增？

在1998年亚马逊致股东信里，贝佐斯说：“我们要反抗熵（We want to fight entropy）。”

管理学大师彼得·德鲁克说：“管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。”

为什么贝佐斯和德鲁克，都提到对抗熵增？到底什么是熵增？究竟该怎么去对抗？

举个简单的例子，你周末在家收拾屋子，收拾了大半天，终于整齐了，结果过了一周，屋子又乱了。

这个乱的过程，就是熵增。为了保持干净整洁，你就要不停地收拾屋子，只要你不收拾，屋子就一定会乱。

公司也一样，不是说你这次管理好了，以后就可以高枕无忧，再也不操心了。你需要不断地操心，去调战略、调业务和调组织，激发组织活力，找到新的增长点。

否则，任何一个企业，在没有外力干预的情况下，都是熵增的。它会自发地由有序走向无序，由整齐走向混乱，由效率高走向效率低。

如果放任不管，企业一定会出现问题，最终走向死亡。

所以，对抗熵增，也是在对抗企业内部的惯性和惰性。

再举个例子，我们都知道做事情，要简单、高效地拿结果。

如果A路径，难而正确，赚钱少，从长期发展角度来说，更符合公司价值观。

但行业内，大家都知道B路径，高效、省力、挣钱多，却可能损害公司利益。

这个时候，如果没有人去约束，B路径就会成为常规选择，公司会越来越平庸；如果也没有新力量去介入，最终公司很可能，就在沉默中走向死亡。

所以，对抗熵增，企业就要不断地调整、约束和激活，才能保持鲜活的生命力。

就像我们的人生，越自律、越挑战，才越进步、越优秀。

如果不去对抗熵增，我们的生命力就会在封闭系统内或平衡状态中逐渐变得毫无生气、死气沉沉。

那时，即使生命尚未终结，生命力也已戛然而止，也就印证了那句著名的话“很多人20岁时就已死去，到80岁才埋”。

然而，我们又该如何对抗熵增呢？

三、对抗熵增的底层逻辑

想要对抗熵增，就要引入一个非常重要的理论——耗散结构。

“耗散结构”是由一位名叫普利高津的科学家提出的，他也因为这个理论而获得了1977年的诺贝尔化学奖。耗散结构有两个最为重要的特性，一是开放性；二是非平衡。

简单来说，就是越开放，你与外界的互动、交流越频繁，调整、修正自己的空间就越大。

那么，我们该如何让自己成为一个开放系统呢？

1.用“成长型思维”替代“固定型思维”

管理大师拉姆·查兰说：“在快速变化的世界中，如何主动出击，变中求胜，是每一个企业家要思考的问题。”

这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。

企业之间的竞争，不再是简单的“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。

谁的反应更敏捷高效，谁更能把握目标用户的需求变化，提供超出用户预期的体验，谁就有快速成功、突破增长的机会。

诺基亚曾是手机行业的“战斗机”，从1996年开始，诺基亚手机销量连续 15 年排名全球第一。

在诺基亚时代，苹果手机的地位简直不值一提。2013年诺基亚宣布退出手机市场，宣告公司破产，之后被微软收购，诺基亚时代从此一去不复返。

当诺基亚CEO（首席执行官）约玛·奥利拉（Jorma Ollila）在记者招待会上宣布同意被微软收购时，他说了一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”

导致诺基亚破产的原因可能有很多，但最主要的原因之一是企业经营者没有改变自己，没有增长意识。

所以，阿里换帅时，才会在全员信中，着重强调“市场变化”“自我变革”这两点，并从业务、组织到人才，进行了全方位的重大调整。

比如：

在业务变革上，以用户为先、AI驱动这两大战略重心，对技术驱动的互联网平台，AI驱动的科技业务，以及全球化的商业网络三大业务加大投入；

在组织变革上，推进“1+6+N”组织结构，让组织更敏捷，决策链路更短，响应变更快；

在人才变革上，阿里永久合伙人蔡崇信担任董事会主席，“十八罗汉”、第一代程序员吴泳铭担任CEO，并宣布未来4年内，扶持85后、90后成为主力管理者，让更多年轻人成为阿里的核心力量。

正因为保持着成长型思维，阿里一直习惯调整组织，驱动业务变化，从而适应市场变化。

正如，吴泳铭在全员信结尾写下：“以创业心态，不沉溺过去，不墨守陈规，阿里才能在AI时代继续获得巨大发展，创造更多价值。”

2.用“流量思维”代替“存量思维”

就比如，躺在书桌上的一堆油画颜料，不会自动变成一幅美妙的油画。

一定是因为有了某种外界能量交换，比如，你拿起了画笔，打开了颜料，开始画画，颜料才能变成油画。

这是什么意思？意思是说，只有在与外界交换能量之后，一个人才有可能发生翻天覆地的变化。这样的人就是有着“流量”思维的人，相反则是“存量思维”。

就像任正非说的两大绝招：一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧！

强调的就是学习能力。

在《一江春水向东流》中，任正非说，“我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。”

三人行必有我师，任正非是那种很善于学习别人，吸收别人“能量”的人。“我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。”

因此有的专家在跟任正非交流后，会感叹任正非在“血洗”他们的知识。

所谓一杯咖啡吸收宇宙能量，就是指多跟别人互动，重要的是彼此交流、促进的内容。

我们常说老板决定了企业的天花板，其实就是在说老板的思维认知固化，不知道去学习，吸收能量。

特别是做管理工作的人，一定要注意这点，如果你不喜欢交流，不愿意跟人沟通，就很难团结众人，从别人那里“吸收能量”。

那什么是“存量”思维者的典型行为？

• 相比在学习上给自己做出投资，他更愿意把钱存起来，让它产生利息；
• 相比换个更适合更有前途的岗位或行业，他更愿意继续做现在这个安稳舒适的工作；
• 相比将自己看到的好文章、好书推荐出去，他更愿意悄悄的收藏起来。

这种表面上的安稳、安全，实际上危机重重，只是表面繁荣。

它会让我们看到繁荣有序的表象时，以为熵并不存在，但实际恰恰相反，熵正在暗中窥伺。它不是不存在了，它只是隐形了。

1975年，24岁年轻的柯达工程师史蒂夫·萨松发明了世界上第一台数码相机。

当他把这项惊人的成果呈现给公司高层的时候，傲慢的管理层对这个只能拍100·100像素的奇怪机器嗤之以鼻——“没有人愿意在电视上看他们的照片”，彼时的柯达在胶片时代笑傲群雄。

三十多年后，当柯达在2012申请破产保护的时候，当年的决策者们不会想到，敲响他们丧钟的正是他们自己公司发明并雪藏起来的数码相机。

历史总是惊人的相似，同样的事情还发生在了摩托罗拉和诺基亚的身上。

死守“存量”，蔑视“流量”，终会带来“当下很好、未来很糟”的必然结果，而避免这个结果的最好方式，就是擅用“流量思维”，打开自己。

3.走出舒适区和稳定区

“舒适区”是美国人NoelTichy提出的理论，图中的3个区可以表示为你想学习事物的等级：

最里面一圈是“舒适区”，它代表的是对你来说没有学习难度的知识或者习以为常的事务，自己可以处于非常舒适的心理状态。

中间一圈是“学习区”，它代表的是那些对你来说有一定挑战，因而感到不适，但是不至于太难受的工作、学习、思考。

而最外一圈则是“恐慌区”，它代表的是超出你能力范围太多的事务或知识，心理感觉会严重不适，可能导致崩溃以致放弃学习。

在舒适区里，你能得心应手，因为每天都是处在熟悉的环境之中，做着自己在行的事，和熟悉的人交际，甚至你就是这个领域的专家，对这个区域中的人和事感到非常舒适。

这也是很多人，毕生都在追求的安全感，为了得到对未来的确定性，他们愿意做任何事情。

而另一些人，则非常能容忍不确定性。他们对世界的复杂有深刻认识，善于接受不确定性，并且习惯在高度不确定的环境中作出决策。这种人，往往更容易成为成功的政治家或企业家。

比如，美团创始人王兴，他对不确定性的容忍，似乎与生俱来。从一开始创业，他就无所畏惧，不断尝试新的东西，毫不害怕失败。

他常常引用的一句话是“Only the dead have seen the end of war”，意为，只有死者才知道战争的结局。

他极力推崇的一本书，是《有限和无限游戏》。有限游戏有一个明确的结局，而无限游戏，则没有谁输谁赢，可以一直玩下去——这就是他眼中的竞争。

看不到结局的游戏，对于普通人来说，可能没法忍受，但是王兴却乐此不疲。

如果想要对抗人生熵增，就必须远离舒适区，主动走向“学习区”，甚至是“恐慌区”。

亚马逊CEO贝佐斯就是这样做的，他将亚马逊的自营电商业务扩展到AWS云服务、FBA物流体系。而且，亚马逊在做自营电商的时候，还大胆引入了第三方卖家，让他们都在亚马逊上开店，跟自己的自营店竞争。

亚马逊以网上卖书起家，但贝佐斯依然不甘心，开发出kindle阅读器用电子书打败自己的纸质书。

如果亚马逊只是停留在自己看似非常强大的自营电商业务里，在一段时间内，它当然能够获得不错的利润，达到一种稳固的平衡态。

但这种平衡看似安逸平稳，却也是“假性繁华”。因为随着时间的推进，企业一定会越来越缺乏活力，缺乏创新，最终走向死亡。

正是因为贝佐斯非常清楚“熵”对于一个企业的严重危害，所以他在努力将亚马逊每一次好不容易建立好的平衡感推倒，不断把钱、把资源投入到新的领域；在企业内部创造各种形式的竞争。

也正因为此，亚马逊创造了重量级的明星业务，贝佐斯也成为了全球首富。

4.颠覆式成长

对于企业来说，对抗熵增的最好办法，就是不断地寻找第二曲线。

查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中指出：“世界上任何事物的产生与发展，都有一个生命周期，并形成一条曲线”。

在这条曲线上，有起始期、成长期、成就期、下滑期、衰败期。整个过程犹如登山活动一样，从平地开始，不断向山上攀登，接近或到达顶峰后，再由高而低向下走，直至最后回归平地。

查尔斯·汉迪在长年的企业调研过程中发现：几乎所有企业的增长模式都遵循S型曲线，从起步到增长，达到顶峰，然后下降，直至企业衰落。

当“第一曲线”滑过S曲线的极限点（S曲线的最高点）就会衰退，而企业持续增长的秘密，就是在第一条曲线衰落之前开始一条新的S曲线，这就是第二曲线。

打造第二曲线，实际上是开创新的业务。对企业来说，是非连续性创新，实际上是在推翻原有体系的基础上的一次自我变革，颠覆式成长，是个极其痛苦的革新过程。

但“第二曲线”能为企业找到“新的生路”，帮助企业做到持续增长，实现基业长青。

比如，苹果公司的产品为什么能一直备受欢迎，就是因为乔布斯深谙“第二曲线”之道：在苹果公司推出Mac电脑大获成功之后，乔布斯和他的团队就已经着手推出iPod。

而当iPod占领市场的时候，乔布斯又开始设计完全不同的新产品iPhone；同样获得成功之后，他又带领团队开发了iPad。

苹果公司的每一条新曲线都是在上一条曲线达到巅峰之前，乔布斯就已经构想完毕。每一条新曲线都源自上一条曲线，但又指向完全不同的市场。

而如今，苹果虽然在现任CEO库克领导下，无论是销量还是市值都实现了巨大的飞跃，但随着手机市场销量低迷，支柱iPhone业务难以续写往日高速增长的故事，企业创新力的不断下降，也让苹果面临着前所未有的危机。

所以，任正非曾说：“企业只有有效对抗熵增，才能永续经营和成长。”

亚马逊同样坚持与熵增做斗争，始终坚持四个关键词：痴迷用户、为用户创造、长线思维、投资未来。

贝索斯说：“我如此热爱用户，其中一个原因是用户永不满足。”用户的永不满足，恰恰成为亚马逊永不熄火的创新引擎。

不做雄鹰，甘为麻雀，那别人会替你成为雄鹰。所有世界领先的企业，都是从小企业一步步成长起来，从区域增长为国家乃至世界领先。

对于企业而言，要么增长，要么退场，择高而立所确立的高标准、高要求是企业存活的基石和底气。

来源：笔记侠