来源：《卓越基因：从初创到卓越》，中信出版集团
当今社会，很多领导者都受到了优柔寡断的困扰，但做出决策的能力是优质团队与领导者的一个基本特征。
决策不可能百分百正确，可是作为领导者当然要做出决断，并且付诸行动，但也要乐于做出调整，适应新的信息或环境。从长期看，正确远比一致重要得多。同时，作为领导者需要时刻准备承担糟糕决策的责任，分享成功决策的功劳。如果选择反其道而行之——把成功决策的功劳据为己有，把错误归咎于他人，你就会迅速失去下属的尊重。
卓越企业的领导者很少受到优柔寡断的困扰。在信息不完备的情况下（也许根本就不存在所谓的完备信息），做出决策的能力也是优质团队与领导者的一个基本特征。
01
不要让分析阻碍决策
当分析一件事时，我们可以做假设，但是现实生活不存在假设（对中小企业来说尤其如此）。
审慎明断地做出分析是好事，但不能因此沦为“分析麻痹症”的受害者。
充足的事实或数据很少存在，我们不要指望有充足的信息作为一项决策的充分根据，以此消除所有风险。不仅如此，所有的商业分析都会极大地受到分析者自身所做的假设的影响。面对同样的一组事实，不同的人可能得出完全不同的结论。
为什么？因为人们赖以得出结论的基本认知框架各不相同。
举例来说，你可以尝试这样一个实验：请一组员工评估一种潜在新产品的可行性，确定是否应该继续下去。他们都是最出色的员工，接受过完全相同的业务培训。你会为他们提供充分的事实依据。即使如此，也会有大约一半的人选择推进，另一半选择终止。
为什么？因为为了分析这个问题，他们会首先做出假设，再得出结论，是他们从自己的假设推出了自己的结论。
这一点适用于大多数商业情境。从理论上说，可做的分析是没有止境的，但是，分析本身是没有结论性的。我们终究还是要拿定主意，做出决断。
这并不代表我们应该在采取行动之前不加考虑，听从盲目狂乱的冲动任意而为。在形成决策的过程中，事实、分析和可能性各有作用。请务必记住一点：你的目标是做出决策，而不是用分析的石磨把它研成齑粉。
要合理判断自己是否已经做了足够的分析，收集了足够的事实，然后向前推进。斯坦福大学第一任校长戴维·斯塔尔·乔丹的决策风格很好地抓住了这一点。乔丹说过：“当所有的证据看上去都已具备时，我会立即判断做还是不做。接下来就要看运气了。”
02
跟随直觉
乔丹校长的“做或不做”的判断为我们留下了一个未解难题：怎样在信息不完备的情况下做出最终决策？部分答案在于：要听从你内心的声音——跟随你的直觉。
有些人无法接受直觉式决策，这一点毋庸置疑。因为直觉看上去不够科学，不够理性，对未经训练的人来说，跟随直觉可能会让他们感到很尴尬。实际上，多数高效决策者会结合冷静的分析和直觉。
保罗·库克就是个很好的例子，他是瑞侃公司的创始人和领路者。在一次演讲中他指出：
“说起来很奇怪，这家公司犯过两三次大错误。假如我当初选择忠实地跟随自己的直觉，这些错误就可以被避免。我绝对不会让这样的事再发生。我学会了忠实地信任自己的直觉。这带来了极大的不同。”
和库克一样的人还有很多，例如保罗·高尔文（摩托罗拉公司创始人）、威廉·麦克奈特（3M公司创始人）、山姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）、克里斯汀·迈克迪维特（担任巴塔哥尼亚CEO长达17年）等等，他们都是乐于听从直觉、善于运用直觉的领导者。
世界上根本就不存在没有直觉的人。
困难之处在于，如何发现和运用直觉。怎样高效地运用直觉？下面是我的几点建议：
● 抓住问题或决策的核心。不要让漫无边际的数据、分析、看法和可能性淹没你、压倒你，造成灾难性的优柔寡断。
● 清除乱麻一般的次要问题——长长的利弊清单，单刀直入地研究核心问题。在面对问题时，问问自己：“它的本质是什么？不要纠缠于细节，最重要的问题是什么？”不要无休止地琢磨问题的特点和复杂之处。把问题简化到核心要素。
● 有一种非常有用的办法，可以帮你直达问题的核心。问自己一个简单至极的问题：你对这件事的直觉是什么？是“做”还是“不做”？
直觉是慢慢培养的，它会变得越来越精确。你会越来越真切地听到心中直觉的声音。这种“直觉”具有一种特质——你就是知道事情对不对劲儿。在做出一项决策时，仔细体会自己对这项决策的内心感受，这是培养“直觉”的一个有效方法。
对直觉本能的畏惧可能会对你造成不利影响，你务必小心提防这一点。畏惧会造成掩耳盗铃式的自我蒙蔽。有时，看似直觉的决策实际上是披着伪装、受恐惧驱使的决定。当对风险的畏惧驱使我们做出决策时，我们的内心深处明明知道什么是正确的，却不敢去做。
这种决策很容易和直觉式决策混淆，因为这种决策能减缓恐惧，往往能带来一种以假乱真的轻松感。（然而，这种虚假的轻松感并不持久，直觉的“痛苦感”终究会卷土重来。）
如果你心里想的是“我知道这样做是对的，但是我担心......”这证明你已经处于一种危险的境地，即将做出违背直觉的决定。想高效运用直觉，你就要勇敢一点儿，做自己认为正确的事情，无论它有怎样的风险。
03
糟糕的决策总好过没有决策
无论是怎样的天纵奇才，你都不可能做到决策百分之百正确。我们的很多决策是次优的，生活本来就是这样。可以肯定的是，如果非要等到完全确定再做决定，你就一定会陷入犹豫不决的泥沼无法自拔。
什么都不做可能让人感觉更舒服，因为它不会产生即时危险。但是，中小企业的世界必须一刻不停地向前。对它们来说，什么都不做意味着灾难。在迫在眉睫的问题面前，你必须做出决断、展开行动。
优柔寡断的害处通常比错误决策的害处还要严重。快速理解问题，主动解决问题，而不是被问题逼入角落、陷入被动。如果因此做出了糟糕的决策，你就要坦然面对它。你很快就会发现错在哪里，然后正确地解决之前的决策错误。
遗憾的是，大多数人都怕犯错。一个“怕”字使这条建议变得更难落实。我们中有很多人害怕遭到奚落、责怪和批评，害怕沦为别人的笑柄。也就是说，犯错的心理后果常常比它造成的实际后果更令人恐惧。我们不愿意做出决断，因为我们害怕自己可能会——倒吸一口凉气——犯错。
你要学会接受自己会犯错——会犯很多错——的事实，学会从错误中吸取教训。实际上，错误是非常重要的力量源泉。
人会犯错，就像运动员会通过训练锻炼肌肉一样。请对这一比喻稍事思考：一名运动员是如何变得更强的？他（她）是通过不断地挑战自己的极限而变强的。假如你现在只能做3个引体向上，第4个无论如何也做不了了，你的身体就会做出调整，你变得更强壮。也许，在下一次尝试时，你做到了4个，但是第5个会失败。再下一次，你做到了5个，但是做不到第6个。如此这般，持续下去。
做出决策的过程，有些是做出“失败”的决策并从中学习的过程，都是“锻炼肌肉”的过程。如果连犯错都不敢，你就只能永远在3个引体向上的水平上原地踏步。
为自己偶尔会犯错误感到自豪，这表明你不是一个怯懦的人。怯懦的人害怕犯错，终其一生，他们做不成任何值得做的事。摩托罗拉的创始人保罗·高尔文说得很好：“不要怕犯错。错误是智慧之母。”
要善断，但不要一意孤行。善断并不代表顽固执拗、一意孤行。我们当然要做出决断，并且付诸行动。但你也要乐于做出调整，适应新的信息或环境。如果决策需要调整，你就应该放手去做。这总好过固执地坚持一项糟糕的决定，更好过根本不做决定。从长期看，正确远比一致重要得多。
04
关于团体决策
你应该在多大程度上让他人加入你的决策？大卫·布拉德福特和艾伦·科恩在《追求卓越的管理》（Managing for Excellence）中指出， 人的决策风格多种多样，形成了一个连续统一体。它的一端是完全彻底的授权型决策，领导者会把决策权交给他人。他们会说：“你来决定吧。”
比授权型决策更进一步的是纯粹的共识型决策，这种决策是在领导者的协调下由团队做出的。在纯粹的共识方式中，决策出自团队。个获得“广泛认同”的方案。领导者的能力主要体现在提出问题、进行观察、提供看法、促进决策的形成等方面。有效的共识型领导者会适时引导团队做出决断——他们既不会提前终止决策的形成过程，也不会让商议过程毫无意义地延续下去。
共识并不等于全部同意！有太多领导者错误地把共识等同于100％的同意。实际上，取得共识并不需要每个人都认同最终决策，只需要取得广泛认同就够了。广泛认同当然是远远高于51％的大多数，但通常距离全部同意还有一段距离。它更多是做出合理的判断而不是进行量化的分析。共识一旦达成，在决策过程中不认同这项决议的人就要选择同舟共济，否则只能选择离开。
比共识型决策更进一步的是参与型决策，即由领导者征集想法和建议，评估替代方案，确定最终解决方案。与纯粹的共识型决策不同，参与型决策最终由领导者一人（而不是一个团队）做出。
参与型决策的优势在于，它既有多重视角与探讨充分的益处，也有利于做出快速决断。在充分并反复地思量之后，领导者可以坚决果断地宣布：“我们就这么做。”
决策风格统一体的另一端是独断型决策。独断型领导者仅从他人身上获得信息（而不是建议或方案）。这种领导者不容许他人参与决策过程，也不会组织关于替代性方案的集体讨论。整个决策过程完全把控在领导者一人手中。
从组织的长期健康和成功的角度看，哪种决策方式最有效？这个问题并不存在简单干脆的答案。
总体而言，最有效的领导倾向于广泛采用参与型决策的方式。最好的决策通常是在一定程度的参与下做出的——没有一个人的才智或经验能高到无所不知的程度。一个都没有！
参与程度主要取决于决策的重要程度。如果凡事都要寻求最广泛的参与，即使是鸡毛蒜皮的小事也不例外，那么人们可能除了开会什么都做不了。但是，总体而言，随着决策重要性的不断提升，邀请更广泛的人员参与决策是一种比较明智的做法。
与高层直接做出的决策相比，人们通常会对自己参与制定的决策更投入。的确，群体决策可能会让决策过程变得更长（包括参与型决策和共识型决策在内），但是，由此产生的决策可能会得到更快速、更彻底的执行。最重要的恰恰是决策之后的实际行动，而不是决策本身。切记一点，与其对人们施加影响，促使他们接受一项既定决策，不如从一开始就邀请他们参与到决策的制定中来，后者比前者要省时省力很多。
但是，群体决策真的不会带来成员之间的意见冲突——甚至带来令人不快、难以调和的矛盾吗？当然会，但这是一件好事。
再次强调：决策中的意见不一致是件好事。在制定重要的决策时，允许有益的争论和不同观点的交锋是非常明智的。不同的意见能能是因为你们没有完全搞懂问题。
卓越企业的领导者会广泛采用授权型决策。要建成卓越的企业——组织的各个层级充满高效领导者的企业，你需要从很多具体的决策中退出来，让下属独立自主地完成决策。当然，还会有很多决策需要你参与，但是，在很大一部分决策中，你不是必不可少的。除此之外，许多创新型企业会尽可能地把决策权下放，把机会交给各个层级的员工。这样可以带来更快的行动，更好地发挥创造力的作用，更好地运用众人的智识，更精准地落实责任。
授权型决策并不代表领导者可以置身事外，也不意味着在组织遭遇重大危机时他们只能袖手旁观。它的含义很简单，就是把决策权交到员工手上，让他们更好地完成本职工作。这会让人们有机会反观自我，锻炼决策“肌肉”。
切记一点，没有一种决策风格能够适用于所有情况。熟练地掌握多种决策方式是非常有益的。下面几项关于群体决策的原则可供参考：
1．只要时机适合，应当尽可能授权让下属做出决策，想方设法为员工创造机会，帮助他们锻炼决策“肌肉”。对授权范畴和被授权人，一定要做到完全彻底地公开和透明。要让人们对自己做出的决策负责。
2．重要的决策需要广泛参与，才能保证决策被有效执行。这类决策要扩大决策范围，参与型或共识型都可以。决策程序可以以你的观点开始，但要对别人的观点可能影响你自己的观点抱有开放心态。要在事先明确一点：最终决策是由群体达成还是由你做出。
3．在形成决策的过程中鼓励不同意见。
4．在没有时间邀请他人参与时（或者重大的危机迫在眉睫时），在对一些琐事进行决策时，或者在试图通过决策传达某种代表性信息、强化某种价值观时，你可以运用独断型决策。除此之外，那些你坚信应该完全由你独立决策的情况，你也可以采用独断型决策。
无论你的决策风格是什么，一定要做到坦率大方。如果已经做出决定，却装出一副从谏如流、力主共识的假象，以此博得“认同”，那就会造成极大的危害。这种骗人的花招儿迟早会被看穿，人们会对你此后的一切言行无动于衷。因为他们感到自己被玩弄了。这样的骗术会扼杀真正的奉献精神，让人们丧失意义感和价值观。你如果是个独断专行的领导者，那么不妨做个坦坦荡荡的独断者。
05
承担责任，分享功劳
时刻准备承担糟糕决策的责任，分享成功决策的功劳。如果选择反其道而行之—把成功决策的功劳据为己有，把错误归咎于他人，你就会迅速失去下属的尊重。
当工作出现问题时，一句“这是我的责任”需要莫大的勇气。但是，这恰恰是我们该说的话——如果你期望获得人们长久的尊重与信任。如果事情进展顺利，那就把功劳和荣誉让给团队。如果你是一名货真价实的优秀领导者，那么你根本用不着霸占C位，更犯不着与下属争功。你的贡献大家都看得见，顺其自然就好。00年前，中国的哲学家老子就教导我们说：“悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓我自然。”
当前，全球大环境不稳定因素增多，作为企业组织，我们无法改变外部环境的变化与不可预测的不确定性，我们唯一可以努力的，就是让组织活得更长久一些；唯有卓越组织，才能具备逆周期的生存能力。
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