菲利普·科特勒（Philip Kotler），美国西北大学凯洛格管理学院国际营销学庄臣荣誉教授，拥有芝加哥大学经济学硕士学位和麻省理工学院经济学博士学位。菲利普·科特勒，现代市场营销理论的集大成者，被誉为“现代营销学之父...1931年出生在美国芝加哥。1948—1950年间就读于德保罗大学，然后进入芝加哥大学，师从米尔顿·弗里德曼，获得经济学硕士学位；之后到了麻省理工学院，师从保罗·萨缪尔森，获得了博士学位。
第9章 新产品开发与产品生命周期策略
9.1 新产品开发策略
公司获得新产品的途径有两个：一是直接获取，如购买整家企业、专利或获取另一家产品的生产许可证等；另一个是通过新产品开发（new product development），也就是靠公司自己的研发部门来开发新产品。我们所说的新产品，是公司通过研究与开发所新发明的产品，改进或调整了的产品，以及新品牌产品。
对于消费者，新产品能够给人们的生活带来方便和多样性。对于供应商而言，新产品是企业成长的关键力量。即使是在经济衰退期，企业也不能停止创新产品。新产品的不断推出使得消费者能够通过改变购买行为进而影响市场经济运势。
新产品开发可能会代价高昂并且风险很大。新产品一直有着很高的失败率。
对市场规模的估计过高；也可能实际产品的设计没有如预期的那样好；或者在市场上定位错误，定价过高，或没有开展有效的广告活动；也可能是高层经理无视不利的市场调研结果而强力推行他喜爱的产品构思；有的时候，也可能是因为产品的开发成本高于预算，或者竞争对手的激烈反击超出了事先估计。
9.2 新产品开发程序
公司必须了解消费者、市场、竞争对手，并开发带给消费者附加值的新产品。公司要制定有力的新产品开发计划，并建立系统的、消费者导向的新产品开发流程。
9.2.1 构思产生
新产品开发始于构思产生（idea generation），即系统地寻找新产品设计思想。
内部构思来源 使用内部来源，公司可以通过正规的研发产生新的产品构思。只有14%的产品构思来源于传统的研发，相反41%来自员工，36%来自消费者。
许多公司建立了创新精神的企业文化，以鼓励员工寻找改进公司生产流程、产品或服务的新构思。
外部构思来源 中间商离市场更近一些，它们能够了解消费者的问题及对新产品的需要；供应商能够告诉公司可用与开发新产品的新概念、技术或材料。竞争者也是一种很好的新产品构思来源。商业杂志、展览、研讨会，政府机构，新产品咨询人士，广告公司，市场调查公司，大学或商业实验室，以及发明家等。
或许好的新产品构思来自观察和聆听顾客的需求。公司可以通过分析顾客的问题和抱怨来开发出新产品以解决问题。公司的技术人员或销售人员也可以与顾客接触，并与他们一起工作以获得新的思想和构思。公司也可以进行问卷调查或深度访谈以了解顾客的欲望和需求。
众包 众包（crowdsourcing）完全敞开了创新的大门，邀请客户、员工、独立的科学家和研究人员，甚至广泛的公众团体都参与到新产品的创新过程中。
众包可以引发创新思想的洪潮。
9.2.2 构思筛选
构思筛选（idea screenign），即尽可能去掉不好的构思而留住好的构思。
大多数公司要求用标准的表格形式来描述新产品构思，以便于新产品委员会审核。表格应说明产品构思、目标市场、竞争状况。它包括对市场规模、产品价格、开发时间和开发成本、制造成本以及收益率的大致估计。然后新产品委员会根据一套标准审核每一个新产品构思。
”R-W-W（real，win，worth doing）“新产品构思筛选框架，它包括三个问题：第一，这个产品实际可行吗？市场真正需要吗？消费者会愿意购买吗？是否有清晰的产品概念？能满足市场需要吗？第二，我们推出这一新产品能取得成功吗？是否具有相适应的竞争优势？最后，这一产品值得开发吗？新产品是否适合公司总体增长战略？是否能带来足够的潜在利润？在开发新产品之前公司必须对这些问题给予肯定的回答。
9.2.3 概念发展和测试
有吸引力的产品构思需要发展成可测试的产品概念（product concept）。产品构思是公司希望提供给市场的一个可能产品的设想；产品概念是用有意义的消费者术语表达的详尽描述的构思；产品形象是消费者从实际产品或潜在产品中得到的特定形象。
概念发展
把这个新产品构思转化为几种产品概念，找出各个构思对消费者到底有多大的吸引力，并选择最好的那一个。
概念测试 概念测试（concept testing）是与合适的目标消费者小组一起测试这些产品概念，概念可以用符号或事物形式来表示。
对一些概念测试，使用文字或图画就足够了，但是如果有实实在在的实物展示可能会增加测试的准确性。在概念展示出来以后，消费者需要回答一系列问题。
9.2.4 营销战略制定
营销战略制定（marketing strategy development），设计把该产品推向市场的一个初步的营销计划。
市场营销战略计划包括三个部分。第一个部分描述的是目标市场、计划产品定位、销售量、市场份额以及开始几年的利润目标。
市场营销战略计划的第二部分将描述产品在第一年的计划价格、分销策略和营销预算。
市场营销战略计划的第三部分将描述预计的长期销售量和利润目标，以及营销组合策略。
9.2.5 商业分析
商业分析（business analysis）包括审查销售量、成本和利润计划，以确定它们是否符合公司的目标。如果分析通过，那么产品概念就能进入产品开发阶段。
为了估计销售量，公司需要查看过去同类产品的销售记录，并且还要调查市场意见。公司必须估计最大销售额和最小销售额，以确定风险范围。完成销售预测后，公司就可以估计产品的期望成本和利润，包括营销、研发、制造、会计和财务成本。然后，公司用销售和成本数据来分析新产品的财务吸引力。
9.2.6 产品开发
产品开发（product development）阶段，在此，研发部门或工程部门可以把产品概念转化为实体产品。然而，产品开发阶段需要大量的投资。
研发部门将开发并测试产品概念的一种或几种实体形式。
通常情况下，样品需要经过严格的测试以确保能够安全而有效地执行其功能。
营销者通常会选择真实的顾客来进行产品测试。
样品不仅要符合要求的多功能特性，而且要传达心理方面的内容。
9.2.7 市场测试
市场测试（test marketing），在这个阶段，产品和营销计划同时进入更为真实的市场环境中，进行测试。在大规模投入生产之前，市场测试可以使营销人员提前了解营销时会出现的具体情况，以重新检验产品和营销计划，包括定位策略、广告策略、分销策略、定价策略、品牌策略、包装策略和预算水平。
市场测试可能会需要很高的投资，而时间太长也容易使竞争对手得到便宜。对于属于产品线延伸的产品或者模仿竞争对手的产品，公司一般不进行市场测试。
但是，如果公司即将推出的新产品要投入大量的资金，或是管理部门对产品或营销计划没有十分把握，公司应该做一些市场测试工作。
现在许多公司已经转向使用控制市场测试和模拟市场测试方法来替代广泛使用的标准市场测试。控制市场测试有Information Resource Inc. （IRI）公司的BehaviorScan系统，新产品在一组受控的商店进行测试。
公司还可以使用模拟市场测试来进行新产品的测试。在模拟的实验商店或购物环境中，研究人员分析消费者对新产品或新的营销策略的反应，许多营销人员现在使用新的网上模拟技术，以减少测试成本和加快测试进程。
9.2.8 商品化
如果公司决定将该产品商品化（commercialization），它将面临到目前为止最大的成本开支。
公司要推出新产品，首先要确定时机。
然后，公司需要确定在什么地方推出新产品：一个城市、一个地区、全国市场还是国际市场。一般采取的做法是有计划地进行市场扩展。
拥有国际分销系统的公司可以在全球滚动推出新产品。
9.3 管理新产品开发
9.3.1 以客户为中心的新产品开发
以客户为中心的新产品开发（customer-centered new-product development），着重于寻找新的办法来解决顾客的问题，并创造更多的令顾客满意的体验。
顾客参与对新产品开发过程和产品推广的成功有积极的作用。
成功的最重要因素是了解消费者需要什么。
从包装消费到金融服务，今天的创新型企业正在走出实验室，与客户打成一片以寻找新的客户价值。
以客户为中心的新产品开发始于也终于了解客户需求，让顾客参与到整个过程中。成功的创新归结为寻找创新的方式来满足客户的需求。
9.3.2 以团队为基础的新产品开发
成功的新产品开发还需要公司作为一个团队共同努力。
为了更早地推出新产品，许多公司开始采用一种团队导向的新产品开发方法（team-based new-product development）。在这种方法下，相关部门的人员一起工作，产品开发交替进行，以节省工作时间并提高效率。从各个部门抽调人员组成团队，从产品开发到结束，共同工作。
快速的产品开发与慢而有序的顺序开发相比，风险更大，成本更高，并且还会给企业制造压力和混乱。团队开发的目的不仅仅是快速地推出产品，而是要快速地推出高质量的产品。快速灵活的产品开发所带来的好处远远超过了它的风险。
9.3.3 系统新产品开发
新产品开发过程应该是整体性和系统性的，而不是条块分割和杂乱无章的。公司可以安装一个创新管理系统，用来收集、审查、评估和管理新产品的想法。
公司可以任命以为资深人士为公司的创新经理。
创新管理体系产生两个有利的结果。首先，它有助于创造创新型的企业文化。其次，它会产生大量的新产品想法。良好的创新思路经过更加系统的开发，会生产出更多成功的新产品。
新产品开发的成功并不只是想出一些好的点子。它需要一种系统的方法创造有价值的顾客体验，从产生和筛选新产品创意到为顾客制造出满意的产品。而且，成功的新产品开发需要整个公司的努力。
9.3.4 动荡时代的新产品开发
通过削减新产品支出，该公司可能会在衰退期间或之后降低自身竞争力。事实上，在艰难的时期反而应该投入更多的新产品开发资金，以使公司更好地适应市场与消费者不断变化的需求。
9.4 产品生命周期策略
产品生命周期（product life cycle，PLC）曲线，包括在整个周期内产品的销售和利润情况。产品生命周期大致可以分为五个阶段：
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开发期：开发期是指公司找到新产品构思并进行开发的时期。在这一阶段，销售收入为零，并且要投入大量资金。
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介绍期：介绍期又称引入期，指产品引入市场，销售缓慢成长的时期。在这一阶段，因为产品引入市场所支付的巨额费用，致使利润几乎不存在。
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成长期：产品被市场迅速接受和利润大量增加的时期。
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成熟期：因为产品已被大多数的潜在购买者所接受而造成销售增长缓慢的时期。为了对抗竞争，维持产品的地位，营销费用日益增加，利润稳定或下降。
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衰退期：销售和利润不断下降的时期。
并非所有的产品都呈现这样的生命周期。
产品生命周期可以用来描述产品种类、产品形式或产品品牌。
品牌的生命周期变化很快，因为竞争和对竞争的反应都会影响这个周期，例如洗衣剂（产品种类）和粉状洗衣剂（产品形式）的生命周期较长，但某个品牌的生命周期就可能很短。
产品生命周期也可以运会用于风格、时尚或热潮。风格（style）是在某一领域所体现的基本的并且独特的方式。一种风格一旦发明后，它会维持许多年代，在此期间时而风行，时而衰落。风格显示出人们重新感兴趣的周而复始的一个周期。
时尚（fashion）是在某一领域里当前被接受或流行的一种风格。一般说来，时尚大都缓慢地成长，保持一段流行，并缓慢地衰退。
热潮（fad）是迅速引起公众注意的时尚，它们被狂热地采用，很快达到高峰，然后迅速衰退。它们的接受期很短，且趋向于只吸引有限的追随者。
事实上，预测某个阶段产品的销售额、某一阶段的长短或生命周期曲线的形状都是很困难的。由于营销策略是产生生命周期的原因，也是其结果，因此利用产品生命周期来确定营销策略也是很困难的。
营销人员应该偶尔无视生命周期的“规则”，或以新奇的方式重新定位自己的产品周期。
9.4.1 介绍期
当新产品推出时，介绍期（introduction stage）就开始了。介绍期需要一些时间，销售增长也较为缓慢。
与其他阶段相比，在这一阶段，由于销售量少和促销费用高，公司要亏本经营或利润很低。在此阶段，市场还没有成熟，公司和它数量很少的竞争对手只生产基本的产品，并且瞄准那些最迫切的购买者。
公司应该意识到，推出策略只是产品生命周期总体营销策略中谨慎选择的第一步。当产品进入生命周期其他阶段的时候，公司必须不断制定新的定价、促销和相关营销策略。因此，如果推出策略运用得当，公司就最优可能抓住时机并保持领先地位。
9.4.2 成长期
如果新产品在市场上得以接受，它将进入成长期（growth stage）。在该阶段，销售会迅速攀升。由于利润的吸引，新的竞争者进入市场。它们引入新的产品特性，导致市场扩大。随着竞争对手的不断增加，分销网点的数量也将增加。在需求增长的同时，中间商的存货也将扩大。而价格维持不变或略有下降。促销费用停留在原来的水平上，或者增加一些。培育市场依然是公司的目标，只是公司还得面对竞争。
公司也会采用多种策略来维持销售的增长，包括：改进产品质量以及增加新产品的特色和式样；进入新的细分市场和分销渠道；从产品感知广告转向产品偏好广告；在适当的时候降低产品价格，以吸引更多的购买者。
在成长阶段，公司面临着高市场份额或高利润的选择。如果把大量的金钱用在产品改进、促销和分销商，公司将获得优势地位。但是，这样也放弃了一些当前利润，而只能期待在下一阶段得到补偿。
9.4.3 成熟期
成熟期（maturity stage），该阶段的持续期一般会比前两个阶段长，并给营销部门带来最难应付的挑战。大大多数产品都处在生命周期的成书阶段，因此大部分营销管理部门处理的也正是这些成熟期的产品。
销售增长的减慢导致整个行业中的生产能力过剩，而能力过剩又导致竞争加剧。竞争者开始降低产品价格，扩大广告和营业推广投入，增加研发预算，以试图进一步改进产品。所有这些都意味着利润的减少。有些较弱的竞争者开始推出，最后，行业内只剩下一些地位稳定的竞争者。
尽管许多产品在成熟阶段会有较长时间保持不变，多数产品还是要面临不断变化的消费需求。所以公司应该调整市场、产品和营销组合。
为调整市场，公司应该试图寻找新用户和开发新的细分市场以增加消费者对该品牌的购买。
管理者也会想方设法来增加现有产品的用途。
公司也可以改变产品的特点，比如通过改变产品质量、特征或式样来吸引新的购买者，从而引发更大量的使用。
最后，管理部门还可以改进营销组合来刺激销售，通过调整营销组合的一个或几个要素，刺激消费者购买。
9.4.4 衰退期
这种衰退也许是缓慢的；也许很迅速。销售可能会下降到零，也可能在一个低水平上持续很多年。这就是衰退期（decline stage）。
留下来的公司可能会减少产品供应，它们也可能会放弃较小的细分市场或负数的分销渠道，或者削减促销预算和经一步降低价格。
经营一种疲弱的产品，对企业来说代价很大，不仅仅是在利润上，还有许多隐藏的成本。
通过定期审查产品的销售、市场份额、成本和利润情况，识别处于衰退阶段的产品；然后再作出维持、收获或是放弃的决定。
如果公司期待竞争对手先退出市场，管理部门可能会保留公司的品牌。管理部门也可以重新定位该产品，使其重新回到产品生命周期的成长期。
管理部门也可以采取收获策略，这意味着减少各种成本，并且继续维持销售。或者，管理部门也可以决定放弃该产品，将它卖给其他公司，或者以残值清算。
9.5 其他的产品和服务问题
9.5.1 产品决策和社会责任
就增加新产品而言，政府可能会阻止企业通过并购的方式来增加新产品，只要并购的效果可能削弱竞争。那些打算淘汰某些产品的企业必须意识到，它们对于供应商、经销商和顾客——这些对被淘汰的产品存在利益关系的各方——都负有明示或者暗示的法律义务。企业在开发新产品的时候也必须遵守美国的专利法。企业不能非法仿制其他公司的现有产品。
制造商必须遵守针对产品质量和安全性制定的专门法规。
如果消费者因为产品的设计缺陷而受到伤害，他们可以起诉制造商或经销商。
此现象导致了产品责任保险的保险费发生大幅度的增加，并由此在一些行业引起较大的问题。有些公司通过提高产品价格将保险费砖家给消费者。其他公司被迫停止生产高风险产品。一些公司正在任命专门的“产品管理”人员，他们的工作是通过积极寻找产品潜在的质量问题，从而避免保护消费者免受伤害和公司承担责任。
许多制造商提供书面产品担保，说服客户对其产品的质量保持信任。法律已经导致一些制造商从全面担保转为有限担保，或者完全放弃担保。
9.5.2 国际产品和服务营销
国际化产品和服务营销人员面临着特殊的挑战。首先，他们必须确定在哪个国家应当推出什么产品和服务。然后，他们必须决定在多大程度上保持产品标准化，在多大程度上对其产品和服务做出调整以适应世界市场。
一方面，企业希望自己的产品和服务标准化。标准化有助于企业树立世界范围内一致的形象，降低制造成本，减少研发、广告和产品设计当中的重复工作。另一方面，世界各地的市场和消费者是不同的。公司通常必须调整其产品来应对这些差异。
包装管理也给国际营销人员带来了新挑战。
一些服务行业有着国际化经营的悠久历史。比如，商业银行业就是最早实现国际化经营的行业之一。
专业服务和商务也，比如会计、管理咨询和广告业，直到近来才开始走向国际化。
零售商是最晚走向全球化经营的企业之一。
服务公司的走向全球的增长趋势将继续下去，尤其是在银行、航空、电信、专业服务领域。
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