以前，CMO的业绩压力并没有那么大，KPI也并没有那么严格，市场营销部门在大家的心目中更多是花钱部门，但是随着整个市场营销行业的演化，对CMO 们带领的团队的期待也从“成本中心”变成“利润中心”。
CMO, Chief Marketing Officer, 首席营销官，在一个企业组织内部肩负着非常崇高的使命，他需要带领整个市场营销团队完成CEO下达的营销任务，完成业务的增长目标。
以前，CMO的业绩压力并没有那么大，KPI也并没有那么严格，市场营销部门在大家的心目中更多是花钱部门，但是随着整个市场营销行业的演化，对CMO 们带领的团队的期待也从“成本中心”变成“利润中心”。在数字化时代，应该说市场部门对于推送整个业务的数字化转型有着非比寻常的意义。
市场部贴近市场，靠近消费者，他们能够第一时间捕捉客户的需求，从而做出相关最接近消费者需求的决策，同时市场部也是最具活力的部门，从业人员需要具备敏锐的嗅觉，市场活动需要走在行业的前端，洞察行业的趋势和发展方向，从这个意义上，市场部门的转型也直接决定着企业其它部门能否顺利转型。
在今天，CMO们的价值是被严重低估的，因为无论他们做多少努力，品牌的塑造，对变化多端的客户需求的充分了解，然后是需求挖掘demand generation, 这些都需要花费非常多的时间，对客户用心的一步步的经营，培育，最后客户通过渠道了解产品，最终被销售转化的时候，CMO们之前做过的努力可能无法完全归功，那么很多时候，CMO们以及他们的团队给销售部门，财务部门，战略部门造成的印象就是他们部门在花钱，砸钱做品牌，做广告，效果在哪里，对公司业务有没有帮助，至少多多少少都是有过怀疑的。
CMO做的事情有没有价值，他们自己说了不算，市场说了算。
整体营销趋势观察
1. 疫情状况持续，加剧市场和整个行业的不确定性。
2. CMO们的整体预算在不断缩减，CEO们将投资放到更多促进企业增长的其它数字化领域和项目上3. 由于CEO注重数字化的增长，CMO们如果不做数字化的营销转型，那么就要放弃部分权限。
据统计，疫情后，消费者的消费行为发生了巨大变化，线下者购物的触点从线上逐渐转移为线上，并且随着后疫情时代的带来，这种对渠道的行为偏好将持续下去。
下图是B2B 商业模式下采购行为偏好，现如今几乎50%的交易都由线上进行，而到2023年，根据各项指标的预测，这个线上采购的比例会达到59%，两位数的增长幅度。而通过销售人员采购的比例会减少4个百分点。
这种现象带来的必然结果就是消费者的购买渠道和行为正在发生着巨大的变化，这种变化不仅体现在通过产品或服务交易向客户传递核心价值上，同时也体现在通过不同的渠道组合去建立品牌知名度，影响力，增加客户的考虑度和最终的销售转化方式上。据统计，62% 的CMO 们在2021年转变了他们的渠道市场策略，逐渐从线上转为线上，CMO对于采取线上线下整合的全渠道营销策略和执行的需求从未如此强烈。
从下图可以看出，CEO 们的战略性投入也发生了巨大变化，他们将更多侧重于与增长相关的举措，比如加大对技术创新的投入，企业领导者对客户体验Customer Experience和数字化商业作为未来两年新的战略增长点。
也正是由于“加强客户体验”和“数字化商业”被企业提升到战略高度，而不仅仅是CMO的工作重点，这也意味着CMO们需要让渡此相关的部分权力给到其它部门负责人。一些企业催生了像是CDO（Chief Digital Office）这样的高管职位来领导企业的数字化项目，这些职位有些是由CMO担任，而有些是IT数字化技术部门的领导人担任，毫无疑问的是这些项目原本应该是CMO们的管理范畴。
从下图可以看出，2021年是CMO们过去几年最糟糕的一年，预算从销售收入的10.2%骤减到6.4%, 这在给CMO们释放出强烈的信号，CMO们也必须做出转型，以应对企业战略层面的变化。
下图可以看出，尽管整体经济不景气，但是企业CEO 对于数字化能力的投入还是表现出了较高的热情，2017年至2021年期间增加数字化项目预算投资的企业比例逐年增加，而只有46%的企业愿意增加市场预算，并且这个比例在逐年递减。换句话说，企业对于能够促进增长的数字化的投入表现出了很强的意愿，并且采取了行动，而CMO们证明其价值以赢得CEO们的信心方面却表现不佳。
针对以上现象，CMO们应该做些什么以应对这些变化呢？最重要的，如何证明其价值，让CEO们增强对CMO们的信心？1. 重新建立市场增长引擎，增强工作弹性，以应对变幻莫测的大环境。CMO们需要从数字化转型的漩涡中挣脱出来，不要单纯迷恋数字化转型，更为重要的，面对复杂多变的环境，如何运用综合能力提升用户体验成为新一轮的工作重点。而复杂的客户体验的改善和提升需要跨部门的协同，新的工作方式的建立，所以对CMO们的强沟通，协同能力成为CMO们的主要压力来源。
2. 建立营销部门作为数字化先锋的定位，避免进一步丧失话语权。CMO们的角色绝不仅仅是将自己定位在市场营销的位置上，他们需要承担更大的角色，那就是带动整个组织商业模式和组织维度的创新，他们需要对数字化的未来具有高度灵敏的嗅觉和洞察，他们的工作重点将包括大数据，技术，创新和转型领域相关项目，这个职能不仅仅存在市场营销范围内，也是企业层面的领导职能。3. 执行具有高适应能力的市场策略，证明部门对企业的核心价值。
CMO们证明其部门对企业的价值已经成为他们不得不去做的事情，虽然这很困难，但这是困难却正确的事情，他们需要以一种更加灵活的方式适应快速变化的商业环境，同时积极参与到跨部门的工作中去，从市场部建立预算计划开始，制定市场KPI，监测并优化营销表现，这一路需要CMO们和各个部门的充分沟通，协同，上传下达，创造企业价值始终是摆在第一位的原则。
1. 未来的营销方向就是多元有趣的，绝对没有一种单一的市场营销策略可以决胜千里，CMO们要充分做好准备。将预算全部转移到数字化项目上，或者坚持传统渠道营销都不是好的选择，鉴于消费者路径的复杂性，未来的营销一定是多元，复杂的，要求CMO们去研究并带领团队执行线上线下营销整合的多渠道营销策略，发掘整合营销的价值。消除传统和数字化的边界，突破传统，但又不过于强调数字化，采取传统和数字化之间充分平衡的规划和市场激活手段对CMO们至关重要。
2. 考虑将CMO 们的职能定位为“首席连接官”。首席营销官的职能一定是独一无二又有价值的，他们是连接消费者，品牌，产品之间的桥梁，为企业创造着独特的价值，他们是各个渠道的整合者，他们是大数据和客户洞察挖掘者，他们是客户体验，客户需求，客户价值的创造者。他们是品牌的守护者。
3. 证明其价值的道路上，搭建完整的效果衡量指标和监测体系，用数据说话。在大型企业内部，由于职能交叉，职责重复等问题普遍存在，CMO用数据证明其价值无疑是很有挑战的，数据洞察和结论需要组织间的充分协同，沟通，合作。CMOs们需要投资大量的时间和他们的核心利益相关者沟通目标，期望结果，行为和营销活动产出，分为三步：
1）组织目标和市场部能够支持的结果。
2）市场部的KPI以及相关可以帮助完成KPI的市场活动。
3）反映到市场指标下，Impression, click, leads等实际运营层面取得的结果进行过程性汇报和沟通。
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