32个受益终生的决策、创造、效率、管理等思维模型！

面对重要问题时，我们有时候脑袋乱成浆糊，思绪万千，甚至拍脑袋决定。大多数情况下，这一切都是因为思维不清、逻辑混乱所致。

借助有效的思维模型，你就可以变得更加有逻辑，成为解决问题的高手。文中分享了32个受用终生的思维模型，希望对你有所启发。

01 提高简单决策效率

1、直接冒险一试

不要为琐事而烦恼。面对不重要的决定，如果是二选一的问题，那就抛硬币；如果问题涉及多方面因素，那就掷骰子。

这个方法可能看似轻率，你却能从中获得更深刻的认识。抛硬币或掷骰子后，你可以思考自己对结果的感受。

如果结果令你大失所望，那你可能比自己想象的更在乎这个决定。那么，你可能就需要重新考虑你的选择了。

2、用其他方法取代决策

如果你要做一个简单决策，那么你可以直接凭直觉而做决策，或者根据实际经验来做决策。

我们每天可能要花很多时间来思考该穿什么、吃什么或做什么。通过建立一些惯例习惯，你就可以减少许多决策时间，从而省下时间和精力来做重要决策。

3、养成习惯

要做出更多正确决策，就要养成好的习惯。为此，我们需要评估刺激与反应过程。

在分析并尝试习惯养成时，我最喜欢借助《习惯的力量》一书作者查尔斯·都希格提出的“习惯回路”模型。具体而言，它包括三个方面因素：

• 刺激因素
• 受到刺激后做出的反应或行为
• 惯例行为带来的回报或满足

02 获取更多信息来辅助决策

4、求助于值得信任的人

如果有疑问就打电话问朋友！但不要仅限于抛出问题。在做决策时，你需要的是深度思考与想法，有时甚至是批判式的反馈意见。

朋友和家人经常只会跟你说你想听的话，而不是你真正需要听的话。因此，最好求助于能对你直言不讳的人。这个人甚至可以是你的竞争对手，或者与你相处不够融洽的人。

如果问题比较复杂，就多求助几个人。求助对象的背景越多样化，他们就更加能帮助你做出更好的决策。

5、充分了解再做决定

美国军队有这样一句格言——“花在侦查上的时间几乎不会白费”。换言之，在做决策时，最好的办法就是“自己去侦查”。

登山运动中也有类似说法——在决定登山前，你应该充分了解这座山。近距离了解可能会让你对事情形成完全不同的看法。

所以，如果你要做一个重要决策，那就尝试通过沉浸式体验方式来让自己获取更多信息，眼观六路，耳听八方，最后再做出决策。

03 关于重大或重要决策

6、考虑后果

如果你不确定某个决策是否重要，那就有必要考虑它的各种结果。决策重要性与其影响具有关联性。

你可以问自己，最坏的结果可能是什么？这个决策是否可逆？如果其影响很小或者是可逆的，那你就应该快速做出决策，不要再拖延。

7、个人价值观

不管你是否意识到，我们日常所做的许多决策，都与个人信念密切相关。人生中许多最重要的决策，比如和谁结婚或共度一生，都是根据我们自身价值观而做出的。

和他人相比，虽然彼此可能在技能或兴趣方面相差甚远，但我们都会受到固有观念的影响。因此，你应该清楚了解你的个人价值观。

人生中最难做的决策往往是那些令我们陷入价值观冲突的决策。如果你懂得这种冲突，那你就应该知道怎样做出决策。

04 关于理性决策

8、考虑影响因素

当我们从理性角度评估某决策时，需要找出影响决策的关键因素。例如，买房之前需要考虑的关键因素可能包括地理位置、房产类型、房间数量、交通便利性等等。

9、加权因素

一旦思考并总结出大量影响因素后，你就可能会发现有些因素比其余的更重要。

以上述例子为例，地理位置可能比房产类型更重要。因此，你可以赋予更重要因素更高的权重。如果要给各项影响因素打分，那你就可以通过提高重要因素的权重值来提高其分数。

10、利弊

一旦找出影响决策的多个因素并赋予不同的权重值，你可能仍要面对不同的选项。为了更加理性地做出决策，你就需要考虑每个选项的利与弊。

05 关于快速决策

11、包以德循环（OODA循环）

如果你希望加快个人、团队或组织的决策速度，那你可以借助包以德循环（OODA循环）来分析整个决策流程。

图片来源：visual-paradigm

OODA循环指的是一个决策循环过程，四个字母分别代表观察（Observe）、调整（Orientate）、决策（Decide）和行动（Action），这四个方面也是决策过程中的四大核心步骤。

通过研究整个决策循环，彻底了解每个阶段的具体过程，你就可以发现自己在决策过程中的哪些方面速度过快，或者过慢，从而有针对性地找到加速该决策循环过程的方法。

06 关于生成性思维和创造性思维

12、思维导图

我喜欢借助思维导图来做笔记。你可以在一张图上呈现全部思绪内容，将信息具象化，并根据重要性重组信息结构，因此，这种方法非常有助于做决策。

此外，以核心概念为中心，向四周以发散性的方式拓展关键信息，还可以让你发现通常都难以找到的非线性联系。

17、思维环境

帮助他人做决策的最佳方法，就是让他们保持清晰的思考方式。南希·克莱恩（NancyKline）在30多年研究和实践的基础上提出了“思维环境”这一核心原理。

“思维环境”主要由十个组成部分组成，具体包括关注、平等、放松、欣赏、鼓励、信息、感受、多样性、位置和尖锐问题。

我们能做的最重要事情，就是当别人在努力思考时，我们需要给予充分的关注，积极倾听，不要随意打断其思考过程。

18、六顶思考帽

“创新思维学之父”爱德华·德·波诺（EdwarddeBono）提出了思考问题的六顶思考帽方法。他主张从六顶不同颜色的帽子所代表的六个不同角度来看待问题。

图片来源：42courses

具体而言，这六顶思考帽分别是：

• 白色思考帽——中立而客观，代表信息、事实和数据；

• 红色思考帽——感性与主观，代表预感、直觉和印象；

• 黑色思考帽——批判与怀疑，识别风险；

• 黄色思考帽——阳光与乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面；

• 绿色思考帽——创意与灵感；

• 蓝色思考帽——全局、结构与战略。

07 关于态势感知及策略选定

19、5W分析法

“5W分析法”中的五个“W”，对应的是五个疑问词：为什么（Why）、在哪里（Where）、什么（What）、谁（Who）、何时（When）。

也有人会把这个方法改为“5W1H分析法”，其中的“H”，指的是“怎么”（How）。我发现，后者也在决策制定过程中起着非常重要的作用。

图片来源：RSD2ALERTConnections

“5W分析法”是我在学习成为拆弹专家时学到的一种技巧。实际运用过程中，你首先应该列出所有的疑问词，然后进一步向自己提出相关的问题。

例如，关于“在哪里”，你可以提出这些问题：“我们从哪里来？”“我们现在在哪里？”以及“我们要去哪里？”

20、SWOT分析模型

可能大多数人都知道SWOT分析模型，但不要因为你知道这一模型就低估它的作用。

具体而言，“SWOT”分别代表优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。运用过程中，我们通常都会画一个2x2矩阵。

借助该模型，我们可以通过头脑风暴方法罗列每个象限的关键点，以此快速有效地了解某个问题。这个方法不仅对组织战略开发有用，而且对个人也非常有帮助。此外，通过了解不同象限内容之间的关系，往往还可以获得更独特的见解。

21、刺猬理念

刺猬理念源自古希腊寓言《刺猬与狐狸》。狐狸非常狡猾，它能够设计各种复杂的策略，偷偷向刺猬发起进攻。

但刺猬只有一种回应方式，它每次都蜷缩成一个圆球，浑身尖刺指向四面八方。

图片来源：RickKettner

刺猬理念的核心就是将事情简单化。这个理念还可以用一个三环维恩图表示，每一个圆环都代表一个问题：

• 你对什么充满热情？
• 你能够在什么方面成为世界上最优秀的人？
• 什么驱动了你的经济引擎？

这几个问题可能并没有标准答案。但是三个问题答案的重叠部分，即刺猬理念的最终感悟，就是最值得你关注的内容。

08 关于效率和优先级

22、艾森豪威尔矩阵

这也是一个几乎人人皆知的思维模型，它也采用了和SWOT分析模型一样的2×2矩阵，但这个矩阵的两个轴分别代表的是重要性和紧急性。

艾森豪威尔矩阵一共分为四个象限，你可以根据重要性和紧急性将不同任务归于不同象限：

• 重要且紧急——马上就做；
• 重要非紧急——列入工作计划；
• 紧急非重要——尝试授权给他人；
• 非重要非紧急——尽量避免或减少类似任务。

图片来源：Teodesk

23、帕累托原则

帕累托原则，又称二八法则，是一条关于投入与产出的经验法则。根据帕累托原则，80%的效率和利润都可能来自于20%的工作或客户群。

借助这个思维模型，你能够简单有效地评估自己应该把时间和精力投入在哪些方面。

24、多学乔布斯

要想保持高效，最关键的一步，就是要学会关注优先事项。对于史蒂夫·乔布斯而言，他在决定做下一项任务时都会问自己一个关键问题：“如果一次只能做一件事，我会做哪件？”

换言之，接下来的有限时间段内，你应该做的最重要且最具影响力的一项任务是什么？明确这项任务后，就关注去做吧。总之，多学乔布斯。

09 关于任务授权与决策评估

25、SMARTER思维模型

也许你了解“SMART”思维模型，即设定目标时应该遵循目标的明确性（Specific）、可度量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）以及时限性（Time-bound）。

图片来源：Otterlylaura

然而，却很少有人知道“SMARTER”思维模型——在“SMART”思维模型的基础上，增加的评估（Evaluate）和再评估（Re-evaluate）两个步骤。

这样，你就可以根据实际情况对各项决策或计划展开评估和必要的调整。

26、交通信号灯法则

决策审查、评估项目及总结经验教训的方法有很多，但我最喜欢的是交通信号灯法则。具体而言，它强调的是在事情结束后思考三个方面的问题：

• 红色—我们应该停止做什么？
• 黄色—我们应该继续做什么？
• 绿色—我们应该开始做什么？

10 关于明确挑战和解决问题

27、肯尼芬框架

就我们遇到的各种问题而言，它本身就存在大小重要之分。在大多数人眼中，所有问题都只分为“清晰”和“混沌”两个维度。

如果我们无法正确识别所面对的问题类型，就有可能把事情推向更糟糕的方向。

图片来源：agemba

借助肯尼芬框架，我们就可以进一步了解和认清介于“清晰”和“混沌”之间的问题，以及针对各种问题需要采取的策略方式：

• 清晰问题都非常简单，你只需要按照久经验证的最佳实践方案或标准流程来解决问题即可；
• 繁杂问题需要借助一些专业知识和有用经验来进一步评估验证；
• 复杂问题是未知而突发的问题，你需要不断试验才能摸索出解决方案；
• 混沌问题需要采取快速行动来建立秩序，从而将它转化为其他几种类型的问题。

11 关于领导或管理风格选择

28、格林特思维模型

基思·格林特（KeithGrint）提出的思维模型将不同的领导方法与不同的问题类型关联了起来，但整体而言比肯尼芬框架更为简化。根据格林特思维模型：

• 针对存在已知解决方案的可驯服问题，应采用常用的可行方法，并关注问题的解决过程；
• 针对存在危机或时间有限的关键问题，应该控制好整个局面，提供快速而明确的解决问题思路与方向；
• 针对暂时没有简单有效解决方案的棘手问题，首先要发挥领导作用，为大家提供清晰的思考方向，并授权他人去应对和处理各种复杂问题。

29、情境领导模型

另一个相关模型是由肯尼斯·布兰查德（KennethBlanchard）提出的情境领导模型。

借助这个模型，领导者可以评估目前所处的环境因素及团队的能力，进而帮助领导者确认接下来采取以下不同的领导风格：

图片来源：LEADx

• 指挥式——当处于关键时期或者团队士气低落的时候。
• 授权式——在基本不需要管理的情况下，团队能够完成任务。
• 支持式——彼此信任，且团队成员之间能够互相支持。
• 教练式——团队中的某个成员可能需要重点关注和支持，帮助其建立信心的情况。

12 关于选择和培养团队

30、3C原则

在选择团队成员时，我通常会参阅比尔·海贝尔斯在其著作的《教会需要勇者》一书中推荐的3C原则，即品格（Character）、能力（Competence）和相互吸引度（Chemistry）。

在招聘过程中，也应该按重要性依次考虑这三方面要素。

• 品格是最难以塑造的方面，坏品格可能会对你造成最大的负面影响。
• 能力虽然很重要，但人们（尤其是品格良好者）的能力是可以培养的。
• 相互吸引度相对没那么重要。喜欢某个人没问题，但如果只因为对方跟你一拍即合就把他们招募进团队，那你可能就难以打造出成功的团队（这一点将在下一个思维模型中进一步解释）。

31、贝尔宾团队角色理论

梅雷迪思·贝尔宾花费数十年时间研究，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即任何一支结构合理的团队都应该由九种人组成。

有些人可能会更偏爱其中某些角色，但实际上，成功离不开每一种角色成员的投入。

无论团队规模大小，这个模型都有助于让你找到当下应该做的事情，以及每个角色的最佳人选（前提是你非常了解自己的团队成员）。

图片来源：Ihongtortai

具体而言，这九种团队角色包括：

• 智多星——具有高度创造性，善于解决问题。
• 外交家——行动力强的外向型人士，无论公司内外，都善于和人打交道，善于把外界的机会和竞争情况分享给团队。
• 审议员——提供有逻辑且公正的观点，帮助权衡不同的选项。
• 协调者——专注于目标达成，能够凝聚团队力量向共同目标努力。
• 执行者——具有高度的自我控制力与纪律意识，负责规划并管理可行的策略。
• 完成者——注重细节与高标准，能及时发现问题，一般不会做他们认为完成不了的事情。
• 凝聚者——善于交际，观察力强，善于关心他人并增强团队凝聚力。
• 鞭策者——充满干劲、渴望成就，拥有强大驱动力，敢于挑战他人，并关心最终是否能取得成功，喜欢领导并激励他人采取行动。
• 专家——专注于维持自己的专业水平以及对专业知识的不断探究，负责提供关键领域的专业知识。

32、塔克曼阶梯（循环）模型

如果你想知道团队成员的发展水平，那你可以借助塔克曼阶梯（循环）模型来分析团队所处的发展阶段。

图片来源：Newsmoor

每个团队的发展都会经历以下五个阶段：

• 形成阶段——团队刚组建后的启蒙阶段
• 激荡阶段——形成各种观念，明确各项职责，往往存在竞争与碰撞
• 规范阶段——规则、价值、行为、方法和工具都已逐步确立
• 成熟阶段——团队协同效应开始产生指数级效应
• 解散阶段——项目结束或团队成员离开，循环重新开始

结语

做出有效决策是一种技能，而磨练这项技能需要练习。值得庆幸的是，我们可以借助许多思维模型、工具和流程来进一步提高这项技能。

建议事后回顾并重新评估你的决策。这个过程可能是提高决策技能过程中最重要的部分。我们需要实践和反馈才能不断进步。

最后，思考一下自己接下来必须做的事情，看看文中介绍的哪个思维模型能帮助你做出正确选择。大胆去实践吧！

来源｜36氪