定位战略的战略重心是占据品类价值的至高点，占领品类价值的至高点，就等于占领了最强的认知资源；就等于代表了解决消费者问题的最佳方案；代表着最大的顾客价值。
什么是品类价值的至高点？比如王老吉占据了凉茶防上火的价值，防上火就是凉茶品类的至高点，最具有价值的点；可乐的至高点是欢乐，不是清凉解渴；便利商店的至高点是安全感，而不是方便，只有占领品类至高点，才能赢得顾客最终认同。
制高点就是终极利益，是顾客终极价值，是精神层面的情感利益。
讲一个经典的案例
高露洁在中国的成功，关键就是抢先占领了牙膏解决牙齿问题中“防止蛀牙”这一品类价值的至高点。
在美国，佳洁士是“防止蛀牙”的第一品牌。
但是，高露洁在不同的战场看到了另一个机会。
早在1992年的时候，高露洁就发现中国整个企业界对定位的认识还很模糊。
很多牙膏品牌诉求都是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等，各种功能的诉求还时常变来变去。
在牙膏品类中，隐藏着一个品类价值至高点“防止蛀牙”，却没有一个品牌压倒性投入兵力去抢占。
高露洁看到这个机会，并洞察到消费者随着生活水平的提高，必然对防止蛀牙的关注越来越强，这时的高露洁就像哥伦布发现了新大陆一样惊喜地看到这块地皮没人抢占，于是迅速进入中国市场，并聚焦牙膏品类价值的至高点——防止蛀牙。
我有一个客户叫方与圆日式保洁，也是用同样的策略，占据品类价值至高点，成为了区域保洁公司的代表品牌。
在明确方与圆的品类战略过程中，项目组进入到销售一线，一家一家地访谈方与圆服务过的客户，去看顾客的环境。
在这个过程中，我们发现用户最关心的是“干净”、“专业”、“标准”等问题，而且大部分用户对“日式保洁”有非常强烈的认知和需求。
很多用户在访谈过程都提出能有保洁公司提供“日式保洁”的服务，甚至把“日式保洁”和“干净”、“专业”、“标准”画上等号。
换言之，占领“日式保洁”的认知资源，就等于占据了“干净”、“专业”、“标准”的认知优势。
当时我们顺着这个关键点往下探究的时候还有一个发现：“日式保洁”这个品类还没有“品牌”占据，也就是说目前没有任何一个品牌主导“日式保洁”这个品类，没有品牌占据这个认知，因此方与圆的品类机会就是，用“日式保洁”占领保洁品类的制高点，做中国“日式保洁”的品类第一品牌。
定位起手式就要占据品类价值的至高点，只有占据品类价值至高点定位的价值才能最大化，只有占据品类价值至高点才能真正赢得市场话语权，才能真正占据最大的心智资源。
