GE发展的108年历史当中，激动人心的事情数不胜数，并且每一件事情都把GE引领向更加成功。在20世纪80年代初，GE将自己臃肿的350个业务部门精简为10个核心业务部门，使其成为行业中的龙头；这是一家多元化公司，11个业务集团拆开来排名，有9个可以进入《财富》500强。GE的文化拥有了为人们津津乐道的“群策群力”、“速度”、“无边界”、“横向学习”等概念和方法。
80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
以下是来自GE领导人才培养的8个标杆实践。
1 领导者是公司最重要产品
GE公司的领导者认为自己最擅长的事情，就是培养领导者。GE公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置来考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念。松下公司曾提出“造产品先要造人”，而GE公司更进了一步，实行了“造人先造领导者”的信条。一流的企业要有一流的领导者，不可能由二、三流的领导人去领导一流企业。企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。
2 领导力发展的五项基本原则
这些原则为GE指明了在培训管理中企业最重视和应遵循的是什么，从而使领导人才培养有了清楚的方向和可操作的行为规范，而不至于落为空泛的理念：
1、招聘聪明而有进取心的优秀人才；
2、创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准；
3、不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管理者的行为；
4、为管理者(特别是年轻管理者)提供表现机会，同时也提供培训机会；
5、建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度。
细心观察，我们还可以从这些看似简单的原则中发现一些不同寻常的做法：
不急于招聘有经验的人：
GE公司挑选人才的标准是聪明、有进取心，显示出该企业重视所招聘员工的基本素质和个性特征，它并不急于直接从市场中获得有经验的人才去填补职位空缺，而走的是一条费力的、择优才而精心培养的道路，为企业寻找符合长期战略需要的人才；
重视培养价值观：
GE重视通过培训让员工接受企业的文化和价值观，让他们与企业融合在—起，而不单单强调员工对知识、技能的接收。也就是说，GE主张人才的全面素质培训，而非单一的技术培训；
建立科学的机制：
GE建立了完善的评估、奖惩、升迁制度，使培训管理得到了有力支撑，而不是培训与其他人力资源管理脱节，使员工缺少参与培训和运用培训所学知识的积极性。这套原则使培训管理更加细化，保证了GE公司的领导人才培养既有明确的方向，又有很高的效率。
3 给人才培训提供充足的财力支持
这是杰克韦尔重视人才最好的写照，不像有些高管嘴巴上说重视培训，但是真拿钱的时候却变了味道。当年韦尔奇上任之初一边大张旗鼓削减业务、裁减人员，一边却顶住被人讥讽为“中子杰克”的嘲笑，拨款4600万美元修缮克劳顿村，大力发展公司的培训体系，这的确需要无比的勇气、超人的远见和坚毅的决心。后来克劳顿开发管理学院被人誉为商界的哈佛商学院，成为GE公司发动改革和经营人力资本的中心，证明其投资所创造的价值是难以估量的，是值得的。企业要舍得为培养人才花钱，否则人力资本的投资就是一句空话。
4 内部为主从基层培养的策略
中国的领导力培训喜欢培养高管，所以高管天天加班，而GE公司的内部培养是从基层培养做起，GE公司的哲学是每一个进入公司的员工都是领导者，他们领导自己的思想、行动和主张，员工要想在GE获得成功就必须朝领导者努力，企业也应当为他们提供管理开发培训课程。GE向基层员工提供的管理开发课程有许多种，但是并不是硬性规定的，员工可以自行选择想要上的课程。
5 高层领导亲自挂帅
中国的多数企业培训管理是人力资源部门的事，而在GE公司培训管理不仅是人力资源职能培训部门的职责，也是企业领导者要抓的重要工作。其实这个差别对人才培养的效果差别是非常大的，高层领导不但要为经理人员讲授课程，而且还要参与培训人员的选拔，这是GE公司培训文化的一大特色，也进一步显示出其领导者在行动上对人才理念的真诚实践。韦尔奇在亲自授课方面更是身先士卒，他承担了4门课，几乎每周都要到克劳顿管理开发学院讲一次课，一讲就是几个小时。在21年中先后教了1．8万名经理人员。对于韦尔奇先生，我认为有三点是管理必须以身作则的：
- 管理者除了要亲自授课，还要参与到员工的绩效评估中，从中识别和甄选人才；
- 管理者要参与到课程研发中，确保课程与业务高度的结合；
- 要适时的培养企业的内部讲师，保证人才培养的连续性。
6 “干中学、学中干”的培养方法
GE公司的培训之所以非常有成效，还在于该公司在领导人才培养中采取了“干中学、学中干”的方法，不仅通过培训向学员提供知识与技能，而且努力把课堂与企业实际问题结合起来，让他们能将学到的知识技能变为在不确定环境中处理实际问题的本领。为了把“学”与“用”结合起来，GE公司主要抓了两个方面，
一是在培训中力求理论与实际相结合；
二是向接受过培训的人提供进一步发展的锻炼机会。
在理论与实际相结合方面，GE公司的培训并不是简单把案例带到课堂来讨论，而是采取了三个有效的措施：
7 完善培训管理制度
培训管理是一项专业性很强的管理工作，它不仅本身涉及多种专业技术，而且还和其他的人力资源管理工作密切相连。GE公司之所以能够在领导人才培养上取得显著成绩，还在于它的人力资源管理者很好掌握了各项培训与人才开发技术，建立了配套的人力资源管理制度，形成了严密的培训体系。为了使培训的内容与现实的商业竞争密切结合，GE公司在领导开发计划制定之前首先要对公司内外的领导者进行培训需求调查，确定当前领导者需要进行什么培训，有的放矢地开展培训，而不是盲目地根据固定的课程计划安排培训。
在课程设计过程中，我发现目前国内开始流行外部讲师无用的强调，而克劳顿管理开发学院却非常重视引进专家，不仅请培训专家授课，而且与大批学者保持着密切的合作关系，领导者亲自授课时也要由专家来帮助营造恰当的行为学习环境，使领导者能在讲课中与受训者一起分享经验、掌握通过解决实际问题去学习的方法。为了保证培训效果，GE公司还针对培训课程普遍建立了对照检查行为变化的评估制度，即使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果，不断对课程进行改进。
8 GE培训文化的启示
管理是文化，文化可以用作管理，而且是一种更高层次、全面系统的管理。分析GE公司的领导人才培养经验，可以清楚看到该公司的领导人才培养非一得之功所能奏效，仅仅几项有效的措施也不可能起作用，它靠的是一整套各部分互相支撑的完整体系：既有坚定的理念、细化的具体原则和充足的财力支持，又有正确的开发策略、领导者和员工的真诚实践、独特而有效的培训方法、完善的制度和配套措施，这些东西不是孤立存在的，而是通过公司上上下下的日常经营活动有机整合在一起的，从而形成了一套别人难以模仿的培训文化。当我们试图从某一两方面来学习GE公司的领导人才培养经验时，似乎是容易的，可是要整体上运作这一套东西就困难了。可见管理不仅是制定程序化的模式、方法，而且也包括将有理念、有目标、有情感的人的活动与程序化的模式、方法结合起来，这是一种更高层次、全面系统的管理。
结束语：在我们看完了GE的人才培养策略的时候，我的第一感觉是复杂而难以借鉴，但是当我们着眼于实效，从小处着手，一点一滴的做好每个培训项目，在积累的基础上不断完善我们人才体系的完整性与有效性是培训管理者肩负的重要使命！
本站文章收集整理于网络，原文出处：网络 ，本站仅提供信息存储空间服务。如若转载，请注明出处。
