波特模型是战略模型或框架的名称。该模型是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）创造的，他在《竞争战略》这本书里描述了这个模型。
波特模型说明了5种行业力量是如何影响一个行业的，波特模型是一个普遍应用的模型，可用来对公司的竞争环境进行集中分析。
迈克尔·波特认为：
企业最关心的是其所在行业的竞争强度，而竞争强度又取决于5种基本的竞争力量。
包括：行业中现有企业间的竞争力量、潜在的加入者、替代品的威胁、买方的侃价能力和卖方的侃价能力。正是这5种力量的状况及综合强度影响并决定了企业在行业中最终获利的潜力。
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波特模型：5种竞争力
（波特模型）
5种竞争作用力：现有竞争对手的竞争、进入威胁、替代威胁、买方侃价能力和供方侃价能力。
反映出的事实：一个产业的竞争大大超越了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在的进入者均为该产业的竞争对手，并且依具体情况会或多或少地显露其重要性。这种广义的竞争可称为“拓展竞争”。
这5种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。
例如，假设一个公司不受潜在的进入者威胁并处于很强的市场地位，如果它面临一个先进的、低成本的替代品，该公司仍将只能获得低收益。
即便没有替代品出现也不存在进入者威胁，现有竞争者们的激烈竞争也将限制潜在收益。竞争强度的一个极端情况就是经济学家们所谓的完全竞争产业。
对于这种产业，众多的公司生产的产品十分相似，出入产业是自由的，现有的竞争者对供方及买方均无侃价能力，竞争不受任何钳制。
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波特模型运用分析
1.现有竞争对手的竞争
现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。发生这种争夺或者因为一个或几个竞争者感到有压力，或者因为他们看到了改善自身处境的机会。
在大多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手会产生显著影响，因而，可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法对付。
2.进入威胁
加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，同时也常常带来可观的资源。
结果，价格可能被压低或导致该行业的成本上升，利润率下降。有一些公司从其他市场通过兼并扩张进入某产业，他们通常用自己的资源对该产业造成冲击。
3.替代产品压力
广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可牟取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品所提供的价格一性能选择机会越有吸引力，该产业的利润“上盖”就压得越紧。
4.买方侃价实力
买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。
产业的主要买方集团每一成员的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于买主整个业务的相对重要性。
5.供方侃价实力
供应商们可能通过提价或降低所销售产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。
供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。
例如，化工公司通过提价导致喷雾剂罐装公司的利润受到损害，这是因为罐装公司面临买方自己解决制罐的问题而形成的强大竞争压力，使其提价自由受限。
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波特模型实践案例
作为一家地理位置相当偏僻的公司，D企业主打“阿胶”系列保健品为主要产品，在过去的一个时间段内一直保持了飞速的增长。下面以D企业为例来说明“波特模型”的5种产业竞争力量在研究企业基本面中的作用。
01
公司在产业中的地位也就是公司与现有竞争对手的竞争，D企业在阿胶产业内的优势显然是有目共睹的。在阿胶市场上，D企业的市场占有率约为70%左右。
尤其是，东阿地区的优秀的天然水质非常适宜于阿胶产品的炮制，其上千年的阿胶制作历史使这一地区的阿胶产品已经形成了源远流长的声誉。D企业几乎就是优质阿胶的代名词。
因此，在与现有竞争对手的竞争中，D企业显然已经取得明显的竞争优势。
02
考虑到有很多行业是因为存在新的进入者而使得整个行业竞争格局发生急剧的变化。
华润携巨资介入啤酒行业就是一个典型：潜在进入者的威胁对企业竞争优势的形成也具有重要影响。
潜在进入者的威胁在相当大程度上是取决于行业的进入壁垒，阿胶产业的进入壁垒初看并不高，其实行业外的企业真正要介入并不容易。
其一是D企业的制作工艺是经历了上千年的发展而渐趋成熟的。
其二是D企业已经在市场上树立起领先的品牌优势，对于保健品而言，消费者的信赖对品牌的发展几乎具有决定性的意义。
但是，在保健品领域真正建立起品牌并不容易。消费者可能有跟着广告走的倾向，但这并不意味着广告投入可以建立起消费者的信任感。任何希望新进入阿胶产业的企业都必须考虑自己在与D企业进行品牌竞争时有几分胜算把握。
03
从替代产品的威胁来看，有可能替代阿胶的产品不外乎是三种，其一是化学合成类补血药物，其二是生物医药类补血药物，其三是其他中药类补血药物。
但是，化学合成类补血产品的长期效果尚待市场检验，而生物医药类补血产品受技术条件的制约，短期内不可能对D企业的产品造成很大的影响。尤其是，在安全性问题上，化学合成类补血产品以及生物医药类补血产品很难与历史悠久的阿胶产品相比。
天然药物得到全世界的空前重视也说明了医学界对于药物安全性的高度重视。从各种中药类补血药物的疗效来看，阿胶的独特疗效已经历史考验，为其他中药类产品替代的可能性几乎不存在。
04
D企业在与供应商的讨价还价过程中处于非常有利的地位，驴皮是生产阿胶最主要的原材料，而D企业垄断了国内大部分优质驴皮的采购，其完善的采购渠道即可以确保在采购环节上D企业与竞争者相比处于有利地位。
同时，由于驴皮的供给方相对分散而需求却相对集中于D企业等数家厂商，D企业可以通过供应商之间的竞争提高自身控制成本的能力。
05
从D企业与消费者的侃价能力来看，由于缺乏强有力的竞争对手，D企业可以凭借自己在阿胶产业中的垄断地位主导阿胶的产品价格，而且，随着人类保健意识的增强和对天然药物需求的提高，阿胶的客户生态链将更趋稳固，这一趋势将使得D企业在面向消费者的竞争中居于主动地位。
基于波特五要素模型的分析表明：无论是从现有的产业地位还是从进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力等角度，D企业都已经建立起明显的竞争优势，形成了自己良好的企业核心能力。
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